Các bước triển khai khung năng lực COID

Last updated on 29/02/2024

Khung năng lực là một phương pháp đánh giá năng lực nhân viên được sử dụng nhiều trong quản trị nhân sự những năm gần đây. Vậy khung năng lực là gì? Thiết kế khung năng lực như thế nào? Bài viết giới thiệu quy trình xây dựng khung năng lực theo phương pháp COID của OCD phát triển và đã được triển khai thành phần mềm digiiCAT của OOC.

Khung năng lực (KNL) là gì?

Khung năng lực là phương pháp quản lý năng lực theo chức danh, nghĩa là mỗi nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được đánh giá năng lực theo tiêu chí năng lực, hay KNL theo vị trí đang nắm giữ, thay vì đánh giá năng lực chung chung.

Khái niệm

Phương pháp này thường gắn liền với 2 khái niệm: 

• KNL – bộ tiêu chuẩn NL cho từng vị trí trong doanh nghiệp. Bao gồm:
  • Chuẩn «tối thiểu»: sử dụng cho bổ nhiệm mới (tuyển dụng, thuyên chuyển, bổ nhiệm)
  • Chuẩn «kỳ vọng»: sử dụng cho đào tạo, quản lý kết quả công việc, trả lương
• Từ điển năng lực (TĐNL) – tập hợp các định nghĩa và thước đo năng lực thuộc các ngành nghề liên quan tới chức năng của tất cả các vị trí trong một doanh nghiệp.

KNL là công cụ được ứng dụng từ những năm 90 của thế kỷ 20 vào thực tiễn quản trị nhân sự thế giới và khoảng 10 năm gần đây ở Việt Nam.

Các nhóm trong Khung năng lực

KNL có thể chia thành các nhóm khác nhau tùy quan điểm của doanh nghiệp, thông thường bao gồm:

• Nhóm năng lực chung/ cốt lõi: gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí. Các năng lực cốt lõi được xác định dựa trên chiến lược, giá trị cốt lõi của công ty
• Nhóm năng lực quản lý/ lãnh đạo: là các yêu cầu đối với các công việc có tính chất quản lý bao gồm hoạch địch, tổ chức, điều phối nguồn lực (ngân sách, con người…) và thực hiện kiểm tra, giám sát, đánh giá công việc. Tùy theo tính chất phức tạp, mức độ và phạm vi quản lý mà mỗi chức danh có những yêu cầu về tiêu chuẩn NL quản lý khác nhau.
• Nhóm năng lực bổ trợ: là những năng lực có thể dùng chung cho nhiều vị trí trong doanh nghiệp, không bắt buộc nhưng có thể hỗ trợ tốt hơn trong thực hiện công việc. Lựa chọn năng lực này tùy vào bối cảnh thực hiện nhiệm vụ và vai trò của vị trí trong tổ chức
• Nhóm năng lực chuyên môn: là các kiến thức, kỹ năng về một lĩnh vực chuyên môn cụ thể cần để hoàn thành một công việc, mang tính đặc thù cho vị trí công việc hoặc bộ phận mà cá nhân cần có để có thể đảm nhận vị trí công việc đó.

Phương pháp Khung năng lực COID

Khung năng lực COID do Công ty Tư vấn Quản lý OCD phát triển và đã được cấp bản quyền tác giả. Khung năng lực COID đã được hàng trăm các doanh nghiệp sử dụng và triển khai thành công dưới sự hỗ trợ, đào tạo và chuyển giao từ các tư vấn giàu kinh nghiệm của OCD.

Mô hình khung năng lực COID mô tả các mức độ thành thạo của năng lực dưới dạng các hành vi đặc trưng trong công việc của doanh nghiệp.

Tương tự như mô hình ASK (Thái độ – Attitude, Kỹ năng – Skill, Kiến thức – Knowledge), song mô hình COID loại bỏ đánh giá yếu tố Thái độ và chú tâm đến đánh giá năng lực dựa trên kiến thức và kỹ năng thông qua hành vi có thể quan sát, ghi nhận được. Qua đó, loại bỏ tối đa sự cảm tính trong đánh giá cá nhân, vì xét cho cùng, yếu tố thái độ phụ thuộc rất nhiều vào quan điểm nhìn nhận của từng người cụ thể trong các bối cảnh cụ thể.

4 yếu tố của khung năng lực COID

Mô hình khung năng lực COID được phát triển và dựa trên ứng dụng mô phỏng nguyên tắc “đào tạo theo nhu cầu xã hội” của Đại học MIT (Mỹ) có tên CDIO, lý giải rằng mọi chương trình đào tạo đều phải hướng tới việc trang bị đồng thời 4 yếu tố:

• Kiến thức (Conceive)
• Kỹ năng về vận hành công cụ (Operate)
• Ứng dụng để giải quyết vấn đề (Implement)
• Thiết kế (Design).

Nếu như HAY chia năng lực thành 4 cấp độ, tư vấn OCD đã sử dụng 5 cấp độ năng lực, trong đó cấp độ 1 mô tả mức độ rất ít thành thạo của một năng lực, cho dù không phải là kỳ vọng của doanh nghiệp nhưng vẫn cần thiết để đánh giá năng lực thực tế của cá nhân.

Như vậy, mỗi năng lực cần được mô tả theo 5 cấp độ và dưới dạng các cấu phần có nguyên tắc COID. So với phương pháp xây dựng TĐNL đã từng thực hiện tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam, hệ thống này có tính tương đồng cao hơn ở nguyên tắc mô tả cấp độ và các thông tin mô tả trong từng năng lực. Sự khác biệt mà OCD áp dụng là cụ thể hóa theo cấu phần COID nhằm giúp cho việc đánh giá thực tế được dễ dàng hơn, dễ triển khai trên hệ thống phần mềm và tiện lợi trong việc xác định nội dung đào tạo cho nhân viên.

Từ bộ tiêu chí chi tiết này, phương pháp lượng hóa đánh giá thông qua TĐNL và chuẩn NL để so sánh năng lực thực tế cá nhân với chuẩn vị trí đã có thể thực hiện được.

Quy trình thiết kế khung năng lực và đánh giá năng lực

Bước 1: Xây dựng cấu trúc từ điển và danh mục năng lực

Quyết định cấu trúc của từ điển tùy thuộc vào kỳ vọng của nhà quản lý về mức độ bao trùm và tách biệt. Có thể có ít hơn hoặc nhiều hơn nhóm năng lực so với những nhóm đã nêu ở phần trên.

Quyết định danh mục năng lực, bao gồm tên và định nghĩa từng năng lực trong mỗi nhóm năng lực cần được thực hiện dựa trên khái niệm Mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain Model – VCM) của Michael Porter.

VCM cho thấy các chức năng cần thiết của một doanh nghiệp tương ứng với mô hình kinh doanh và chiến lược phát triển của doanh nghiệp đó. Mỗi chức năng của doanh nghiệp sẽ yêu cầu một loạt các năng lực cần thiết.

Theo VCM, các chức năng cần thiết của doanh nghiệp có thể bao trùm đủ 5 chức năng thuộc các hoạt động chính bao gồm quản lý cung ứng, quản lý sản xuất, quản lý dự trữ và phân phối, marketing & bán hàng, dịch vụ khách hàng, và 6 nhóm chức năng thông dụng thuộc các hoạt động hỗ trợ. Danh mục năng lực của doanh nghiệp sẽ cần bao gồm theo nghiệp vụ chuyên môn của các chức năng này.

Tiếp theo, mỗi chức năng sẽ bao gồm các nhiệm vụ theo mô hình vận hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Bước 2: Xây dựng Từ điển năng lực của doanh nghiệp

Dựa vào tên và định nghĩa năng lực, viết mô tả các cấp độ năng lực:

1. Liệt kê các cấu phần C – O – I – D của mỗi năng lực bằng một số từ khóa quan trọng
2. Xây dựng mô tả hành vi trong mỗi cấu phần theo 5 cấp độ (5 mức) với nguyên tắc thống nhất.

Bước 3: Xác định yêu cầu năng lực cho các vị trí

Dựa trên các nhiệm vụ và kết quả yêu cầu đối với nhiệm vụ được nêu trong bản Mô tả công việc:

1. Xác định những năng lực cần thiết
2. Xác định cấp độ cần thiết

Bước 4: Đánh giá  cá nhân

Cá nhân sẽ được đánh giá được yêu cầu cho vị trí mà người đó nắm giữ

Người đánh giá cần lựa chọn ở mỗi dòng (cấu phần) trong từ điển một mô tả tương ứng với hành vi quan sát được của cá nhân được đánh giá. Tổng điểm của các cấu phần được lựa chọn trong một mô tả  sẽ là điểm đánh giá năng lực cá nhân nắm giữ công việc đó.

Kết quả đánh giá cá nhân sẽ được trình bày dưới dạng một Hồ sơ  cá nhân như minh họa dưới đây

Sử dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự

Khung năng lực được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau của quản trị nguồn nhân lực, nhưng tập trung vào các mục tiêu quản trị  của đội ngũ bao gồm

Tuyển dụng và bố trí

Khung năng lực cho phép lựa chọn các yếu tố thành công cơ bản để tuyển dụng và/hoặc bố trí nhân sự cho một vị trí. Các mô tả hành vi trong từ điển sẽ giúp cho nhà tuyển dụng xac lập tiêu chí đánh giá và hình thức đánh giá để lột tả hành vi của ứng viên.

Quản lý đào tạo

Khi khung năng lực được xây dựng với một cấu trúc chặt chẽ và đủ chi tiết theo mô hình COID với 5 mức độ của mỗi cấu phần, việc đánh giá nhu cầu đào tạo trở nên dễ dàng. Có hai mức độ áp dụng tốt của Khung năng lực cho quản lý đào tạo:

• Các kết quả phân tích thống kê về tỷ lệ nhân sự đáp ứng một/ một nhóm quan trọng, hoặc khung năng lực của vị trí có thể được cung cấp ngay khi có kết quả đánh giá, tạo được cơ sở tốt cho ra quyết định về các chương trình dài hạn và kế hoạch đào tạo ngắn hạn
• Nội dung từ điển là một định hướng tốt cho việc thiết kế nội dung đào tạo, giúp cho bất cứ nhân viên quản lý đào tạo nào cũng có thể có được thông tin nhất quán để trao đổi với những người tham gia thực hiện công tác đào tạo, bao gồm cả người tổ chức, giảng viên, người cử nhân viên đi học và người học.

Xây dựng Chiến lược và hoạch định:

Phân tích tổng quan tình hình đáp ứng  vị trí của đội ngũ, từ đó có chiến lược xây dựng và duy trì năng lực đội ngũ phù hợp với mục tiêu và hiện trạng nhân sự.

Quản lý tài năng và lộ trình công danh:

Kết quả đánh giá năng lực cá nhân và phân tích tổng thể

Cung cấp cơ sở cho trả lương 

Hệ thống lương ngày nay thường xây dựng theo nguyên tắc 3P – trả cho vị trí (position), năng lực (person) và hiệu quả công việc (performance). Kết quả so sánh mức độ đáp ứng năng lực của vị trí giữa các nhân viên cung cấp một cơ sở khoa học giúp lý giải được sự khác biệt trong các mức lương mà họ nhận được.

• Dựa vào các khoảng trống giữa năng lực cá nhân thực tế với Khung năng lực, các mô tả cụ thể là một căn cứ quan trọng của việc lập kế hoạch đào tạo và thiết kế chủ đề đào tạo. Ví dụ như trong hình 5 trên đây, với yêu cầu năng lực Hiểu biết về doanh nghiệp ở mức 5 và cá nhân được đánh giá ở mức 4, thì nội dung cần đào tạo chính là các mô tả về kiến thức và kỹ năng ở mức 5 chính là nội dung mà người quản lý chương trình đào tạo hoàn toàn có thể tìm từ kết quả đánh giá.

• Các công cụ đánh giá nhu cầu đào tạo truyền thống thường được sử dụng như khảo sát (bằng bảng hỏi) ý kiến người học, khảo sát ý kiến người quản lý, hoặc dựa vào kết quả thực hiện công việc và trao đổi với người học cũng như người quản lý trực tiếp cho tới nay vẫn được sử dụng. Tuy nhiên, công cụ  được xây dựng theo mô hình COID có giá trị lớn về tính cụ thể (nêu rõ từng cấu phần của kiến thức, kỹ năng) cũng như tốc độ xử lý.

Đọc thêm: 4 tính năng chính mà phần mềm khung năng lực 2019 cần có