Triển khai KPI thất bại tại doanh nghiệp – Tại sao?

Last updated on 12/04/2024

Qua bài viết về “Xu hướng triển khai KPI – OKR trong doanh nghiệp”, chúng ta đã thấy được việc triển khai KPI tại các doanh nghiệp đã trở thành một phần không thể thiếu trong doanh nghiệp. Tuy nhiên việc triển khai KPI – OKR không phải lúc nào cũng diễn ra suôn sẻ và hiệu quả như mong đợi. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp đã gặp phải những sai lầm, thách thức trong quá trình thiết kế và triển khai chỉ số KPI – OKR. Vậy những sai lầm đó là gì? Hãy cùng OOC tìm hiểu!!!

5 sai lầm cần tránh trong thiết kế và triển khai chỉ số KPI tại doanh nghiệp

KPI là một hệ thống quản trị chiến lược của doanh nghiệp và hiệu quả công việc của nhân viên hữu hiệu, nằm trong top 25 công cụ quản lý ưa dùng nhất kể từ 1993 tới nay.

Trong các nỗ lực thiết kế và triển khai hệ thống KPI, doanh nghiệp Việt Nam gặp rất nhiều thách thức về kiến thức, kỹ năng của nhân sự tham gia và tính khả thi tại doanh nghiệp khi tính đồng bộ của các hệ thống quản trị chưa cao. Nghiên cứu của Công ty CP Tư vấn Quản lý OCD trên 160 dự án xây dựng hệ thống KPI của các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian từ 2006 đến 2019 đã đúc kết được những bài học thành bại dưới đây.

• Phương pháp thiết kế chưa phù hợp
• Phương pháp triển khai chưa phù hợp
• Thiếu ứng dụng theo dõi và giám sát
• Sử dụng KPI chưa phù hợp với tính năng của hệ thống này
• Chưa coi việc áp dụng KPI là một quá trình thay đổi liên tục trong tổ chức

Phương pháp thiết kế chưa phù hợp

Cho dù đã áp dụng KPI, các doanh nghiệp không luôn chắc chắn về phương pháp thiết kế các chỉ tiêu KPI. Sai lầm trong lựa chọn phương pháp thiết kế là một trong những nguyên nhân khiến cho hệ thống KPI không đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp. Những sai lầm cơ bản về Phương pháp thiêt kế hệ thống thường xảy ra trong 5 tình huống đặc trưng dưới đây.

Thứ nhất, BSC chưa được lý giải từ chiến lược

Về bản chất của phương pháp BSC, hệ thống chỉ tiêu KPI phải được xây dựng từ chiến lược. Triển khai hệ thống chỉ tiêu KPI phải bám sát Bản đồ chiến lược và các yếu tố thành công then chốt (CSF – Critical Success Factors). Nếu không đảm bảo điều kiện này, các chỉ tiêu thiết kế chỉ là những mục tiêu mang tính vận hành, nhằm đạt được các mục tiêu chức năng, hay tạm gọi là PI (performance indicator – chỉ số hiệu quả) và KRI (key result indicators – chỉ số kết quả chính).

Dù BSC-KPI đòi hỏi phải có các thông tin về yếu tố chiến lược, không phải mọi Tổ đề án xây dựng KPI đều có thể tiếp cận được thông tin hoặc văn bản chiến lược. Lý do có thể là nhà quản trị cấp cao chưa đặt thông tin đó lên văn bản chính thống, hoặc còn chưa xác định một cách bài bản các yếu tố này. Số lượng những nhà quản trị cấp cao có thể nêu rành mạch về lợi thế cạnh tranh, năng lực cốt lõi và nguồn lực chiến lược của doanh nghiệp vẫn còn tương đối ít.

Thứ hai, BSC chưa được xây dựng theo hướng liên kết dọc và liên kết ngang

Liên kết dọc là liên kết giữa các vấn đề tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp) và liên kết ngang (giữa vai trò thực thi của các bộ phận/ công ty trực thuộc chuỗi giá trị của doanh nghiệp). Nhiều chỉ tiêu KPI được thiết kế rời rạc, không lý giải được ảnh hưởng trực tiếp theo chiều dọc và chiều ngang nếu hoàn thành tốt hoặc chưa tốt.

Thứ ba, bất cứ chỉ tiêu đánh giá lượng hóa nào cũng được gọi tên là chỉ tiêu KPI

Nhiều doanh nghiệp đang mô tả hệ thống chỉ tiêu đánh giá lượng hóa của mình là hệ thống chỉ tiêu KPI mà không lý giải được phương pháp thiết kế và sử dụng chỉ tiêu kết quả, hiệu quả hoạt động nào có thể được gắn tên là KPI. Thậm chí những tiêu chí không hề mang tính chủ chốt để đánh giá chức năng và mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp, bộ phận hay cá nhân cũng vẫn cứ gọi là chỉ tiêu KPI. Điều này tạo nên cách hiểu sai lệch của số đông nhà quản lý về bản chất của KPI trong điều hành doanh nghiệp.

Thứ tư, bối rối trong việc sử dụng hệ thống chỉ tiêu KPI và kế hoạch kinh doanh

Nhiều doanh nghiệp từng đặt câu hỏi: tôi đã có kế hoạch kinh doanh rồi, tại sao cần triển khai KPI? Thực tế thì triển khai hệ thống KPI tập trung vào những mục tiêu cốt yếu mang tính chiến lược của doanh nghiệp. Trong khi đó kế hoạch kinh doanh phải bao hàm cả những mục tiêu mang tính vận hành và kế hoạch thực hiện để đạt được những mục tiêu đó. Vì vậy, có thể coi hệ thống chỉ tiêu cốt lõi từ chiến lược (chỉ tiêu KPI) và các sáng kiến chiến lược là lõi của kế hoạch kinh doanh, bên cạnh các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả vận hành khác.

Thứ năm, thiết kế quá nhiều chỉ tiêu KPI từ cấp công ty, tới bộ phận, vị trí

Điều này khiến cho sự tập trung vào từng chỉ tiêu KPI thấp và có xu hướng bị cào bằng khi triển khai KPI. Có trường hợp một doanh nghiệp xây dựng chỉ tiêu KPI bằng cách lấy ý kiến của các bộ phận chức năng khi thiết lập, từ đó tập hợp lại thành bộ chỉ tiêu cho doanh nghiệp gồm 90 chỉ tiêu đánh giá. Trong số đó có tới 20 chỉ tiêu không thể xếp được vào mục tiêu và khía cạnh nào trong BSC, không phản ánh được trọng tâm chiến lược, khiến cho nhà điều hành bị phân tán nguồn lực khi xử lý các vấn đề phát sinh.

Việc phân tán quá nhiều chỉ tiêu cũng khiến cho các bộ phận và cá nhân mất đi sự tập trung vào chỉ tiêu KPI trọng yếu. Khi đó, có thể xảy ra tình huống là nhiều hoặc toàn bộ các cá nhân, bộ phận được đánh giá hoàn thành nhiệm vụ mà công ty không đạt được chỉ tiêu KPI của mình.

Phương pháp triển khai chưa phù hợp

Những doanh nghiệp thiết kế KPI xong nhưng tốn mất nhiều năm (có nơi mất hẳn 3 năm) để đưa hệ thống KPI vào vận hành đúng với mục đích mà nó được sinh ra là quản lý hiệu suất doanh nghiệp cùng với hiệu quả công việc của phòng ban và nhân sự chủ chốt. Những sai lầm cần tránh của doanh nghiệp khi triển khai bao gồm:

Thiếu một “nhạc trưởng” cho phương pháp luận

Đây là điều kiện cần để bảo đảm lộ trình triển khai thành công. KPI là một công cụ quản lý mang tính logic, đòi hỏi áp dụng các quan điểm của khoa học quản trị doanh nghiệp một cách nhất quán. KPI cũng không thể là sử dụng đơn lẻ mà phải có tính đồng bộ với các hệ thống quản lý doanh nghiệp và vận hành chức năng khác. Lựa chọn được cách thức triển khai với một người chỉ huy về phương pháp và lộ trình là điều kiện cơ bản để có thể áp dụng được KPI sau khi thiết kế.

Thiếu mục tiêu và lộ trình phù hợp

KPI là một hệ thống đòi hỏi sự minh bạch cao và tính nhất quán trong quản lý. Quá trình áp dụng KPI cho mỗi doanh nghiệp vì vậy luôn gặp phải những phản ứng tiêu cực. Rất nhiều doanh nghiệp chưa đánh giá được các chống đối và nguồn gốc của chống đối khi triển khai hệ thống, từ đó đặt các mục tiêu cho quá trình triển khai một cách thực tế và từ đó có những bước đi phù hợp

Quan niệm hệ thống KPI có thể xây dựng và vận hành tốt ngay trong năm đầu

Đây là một sai lầm cần tránh, bởi KPI là một hệ thống chỉ tiêu được may đo cho bối cảnh và mục tiêu riêng của mỗi doanh nghiệp, đòi hỏi nhân sự quản lý phải học và điều chỉnh cách làm liên tục. Phương pháp triển khai KPI thường là “thử và sai”, do vậy ngay năm đầu tiên không thể thành công ngay được. Khi xây dựng một kỳ vọng không thực tế, người dùng dễ phủ nhận và từ bỏ hệ thống ngay sau chu kỳ đầu tiên.

Không phát triển lịch sử dữ liệu hoặc tìm các chuẩn so sánh.

Thực tế khi xây dựng các chỉ tiêu, có khá nhiều chỉ tiêu KPI cần những dữ liệu mà hệ thống thông tin hiện tại của doanh nghiệp chưa có. Điều này khiến doanh nghiệp phải tổ chức lại hệ thống thu thập thông tin. Do vậy, nhanh nhất phải cuối kỳ đó, doanh nghiệp mới có thông tin về chỉ tiêu cần thu thập, và phải đến kỳ tiếp theo mới có số liệu quá khứ để làm căn cứ đặt mục tiêu cho kỳ đó.

Một cách xử lý khác là doanh nghiệp có thể tìm hiểu các chuẩn ngành, chỉ tiêu của đối thủ cạnh tranh để so sánh và tạo ra chỉ tiêu và chỉ số đo cho mình. Tuy nhiên, ít có doanh nghiệp đầu tư cho việc tìm thông tin này vì lý do chi phí hoặc trình độ nhân sự còn chưa đủ để giao những nhiệm vụ này.

Vận hành hệ thống KPI không gắn với các biện pháp tạo động lực

Còn nhiều doanh nghiệp giao chỉ tiêu KPI và đánh giá nhưng không có những tác động nhằm tạo sự khác biệt giữa thành tích và hoàn thành căn bản công việc. Sự thiếu đồng bộ này khiến cho các bộ phận và cá nhân không có động lực thực sự để đạt được các chỉ tiêu KPI ở mức tốt và tốt hơn. Điều đó dẫn tới việc triển khai hệ thống chỉ tiêu KPI mang tính hình thức.

Mặt khác, nếu các phần thưởng cho thành tích cao không có nhiều khác biệt so với ít thành tích, hoặc các phần thưởng lại tạo nên sự bất mãn của một nhóm người có năng lực tốt do cách thức ghi nhận và trao thưởng thiếu phù hợp, thì tạo nên hiệu ứng ngược làm người giỏi sẽ không nỗ lực hơn hoặc rời bỏ doanh nghiệp, tạo nên sự đảo lộn lớn khiến cho nhà quản lý cấp trung phải đối phó với hệ thống thay vì sử dụng hệ thống để quản lý.

Thiếu ứng dụng theo dõi, phân tích và báo cáo

KPI về bản chất là các chỉ tiêu đo lường tính theo thời điểm và trên diện rộng dựa trên các thống kê tức thời từ hoạt động sản xuất kinh doanh thường nhật. Rất nhiều chỉ tiêu đòi hỏi phải có ghi nhận dữ liệu lớn do quy mô các hoạt động bán hàng, mua hàng, sản xuất hoặc vận hành dịch vụ rất lớn. Nếu không sử dụng các ứng dụng công nghệ để ghi nhận thời gian thực trên diện rộng thì việc tổng hợp, tính toán dữ liệu để đưa kết quả cho chỉ tiêu KPI là không khả thi.

Tất cả các doanh nghiệp khi triển khai KPI đều phải triển khai hệ thống theo dõi giám sát ở tất cả những chức năng liên quan tới chỉ tiêu đánh giá. Nhưng chỉ có doanh nghiệp ứng dụng công nghệ để ghi nhận và phân tích dữ liệu mới có thể thực hiện việc theo dõi và báo cáo kết quả, cung cấp các phân tích kịp thời cho nhà quản lý ra quyết định điều hành một cách có cơ sở và sáng suốt.

Hình minh họa dươi đây cho thấy bảng điều khiển (dashboard) có thể cung cấp những thông tin tổng thể hữu ích cho nhà điều hành doanh nghiệp.

KPI Dashboard – Phần mềm digiiTeamW là môt giải pháp hữu hiệu cho triển khai KPI

Hình 3. KPI Dashboard doanh nghiệp

Sử dụng KPI chưa phù hợp với chức năng của hệ thống này

KPI vốn là chỉ tiêu đo lường mức độ thành công của doanh nghiệp trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược. Nó cần đươc coi là các chỉ số sức khỏe của doanh nghiệp, và xây dựng từ góc độ quản trị doanh nghiệp, có nghĩa là được xây dựng cho công ty và phân rã thành các nhóm mục tiêu – chỉ tiêu cho bộ phận và vị trí chủ chốt ảnh hưởng tới chiến lược doanh nghiệp. Như vậy, KPI bao trùm cả cấp độ quản trị doanh nghiệp và quản trị nhân sự.

Có hai xu hướng nổi bật trong việc triển khai chỉ số KPI chưa phù hợp với tính năng mà nó được gán cho khi phát triển.

Lạm dụng hệ thống KPI trong quản lý

Tình trạng coi triển khai chỉ số KPI là liều thuốc bách bệnh, đánh giá sự có mặt của hệ thống chỉ số KPI trong quản lý (chứ không phải là sử dụng hiệu quả hệ thống chỉ số KPI) quá cao dẫn đến việc triển khai chỉ số KPI cho đồng loạt tất cả các vị trí. Điều này khiến doanh nghiệp lãng phí thời gian, công sức của quản lý và nhân viên trong việc thiết kế và theo dõi, trong khi nhiều vị trí nhân viên không nhất thiết phải có chỉ số KPI.

Dưới góc nhìn của chuyên gia, Công ty Tư vấn Quản lý OCD cho rằng việc triển khai chỉ số KPI cho quản trị nhân sự chỉ nên áp dụng cho nhân sự chủ chốt để bảo đảm hiệu quả của đầu tư thời gian, nỗ lực và chi phí cho theo dõi và đánh giá kết quả nhằm mục đích gia tăng khả năng đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Nhân sự chủ chốt có đặc điểm chung là “tạo nên các tác động chính tới năng lực cốt lõi để xây và giữ vững lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”. Mỗi doanh nghiệp cần tự xác định nhóm nhân sự chủ chốt dựa vào tiêu chí nêu trên để chọn ra đối tượng cần được quản lý theo KPI.

Coi KPI như một công cụ của quản lý nhân sự thuần túy

Trong hơn 150 dự án KPI mà OCD đã thực hiện tại doanh nghiệp, chỉ có 4 dự án được giao cho bộ phận chức năng quản trị kế hoạch và chiến lược dẫn dắt thực hiện, số còn lại đều giao cho bộ phận quản trị nhân sự chủ trì thực hiện, với yêu cầu của lãnh đạo công ty là thiết lập được một hệ thống chỉ tiêu đánh giá cho cá nhân, lý giải được mức độ hoàn thành công việc của họ. Với quan niệm này, quá trình xây dựng KPI đã bị hạn chế tiếp cận các thông tin chiến lược, quản trị sản xuất kinh doanh và các biện pháp dài hạn về quản trị tài chính và thương hiệu.

Khi triển khai, cán bộ quản trị nhân sự luôn gặp khó khăn trong tiếp cận các dữ liệu tài chính, kinh doanh, sản xuất để đưa lên hệ thống theo dõi và đánh giá. Mặc khác, năng lực của bộ phận nhân sự của phần đông doanh nghiệp cũng hạn chế ở mức hiểu biết về chức năng bộ phận mình, chưa đạt được mức hiểu biết tầm quản trị doanh nghiệp để có thể cùng xây dựng, theo dõi và đánh gía được  những mục tiêu chiến lược, chỉ số KPI phản ánh được sức khỏe tài chính, thương hiệu và hệ thống quản lý của doanh nghiệp.

Chưa coi việc triển khai chỉ số KPI là một quá trình thay đổi liên tục

Hệ thống chỉ số KPI thường được áp dụng khi lãnh đạo doanh nghiệp mong muốn điều chỉnh lại cách thức quản lý nhằm gia tăng hiệu suất của doanh nghiệp. Để thực thi được, KPI luôn được phân giao theo trách nhiệm, chức năng của mỗi bộ phận và nhân sự đảm trách, dựa trên các tiêu chuẩn và quy định về quy trình thực hiện công việc của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, doanh nghiệp luôn gặp thách thức đến từ sự thiếu chuẩn của hệ thống quản lý các chức năng và thiếu năng lực phù hợp của nhân sự. Như vậy, triển khai chỉ số KPI sẽ làm thay đổi đáng kể doanh nghiệp, đòi hỏi nhà quản lý phải xem việc quản lý thay đổi là cốt lõi khi triển khai chỉ số KPI. Triển khai chỉ số KPI đòi hỏi áp dụng cả tiếp cận chuyên môn đúng (như trình bày ở mục 2.1, 2.2 2.3 và 2.4) quản lý thay đổi phù hợp.

Truyền thông chưa đủ về việc triển khai chỉ số KPI

Chưa có hàm lượng truyền thông cần thiết về mục đích sử dụng hệ thống KPI, lợi ích về quản lý mà nhân viên và cấp quản lý có được khi áp dụng hệ thống, nhằm tạo được nhận thức đúng đắn chung về hệ thống này, từ đó mỗi bên tham gia mới có thể đóng góp tích cực vào việc tạo ra các giá trị của hệ thống này.

Chưa có đào tạo nâng cao nhận thức và năng lực cho cán bộ quản lý thường xuyên

Thiếu đào tạo thường xuyên cho cán bộ quản lý để giúp cho họ có tầm nhìn rộng, tư duy hệ thống hơn trong lý giải các vấn đề chất lượng và hiệu quả công việc, hiểu và áp dụng KPI cho mục đích gia tăng chất lượng ngay tại bộ phận được. Quá trình triển khai ban đầu tại doanh nghiệp rất cần đào tạo và truyền thông liên tục để cùng tháo gỡ những vướng mắc của hệ thống, của từng bộ phận.

Chưa xem xét tính phù hợp của văn hóa doanh nghiệp với các hệ thống quản trị theo phương pháp BSC

KPI sẽ phù hợp nhất với văn hóa doanh nghiệp hướng kết quả và hiệu suất. Với những văn hóa hoặc tiểu văn hóa tập trung vào gìn giữ sự ổn định, mềm mại trong quản lý dẫn tới thói quen giải quyết vấn đề kiểu dĩ hòa vi quý, hoặc văn hóa nặng tính tuân thủ hướng vào quy trình thay vì hướng vào kết quả, thì KPI sẽ gặp khó khăn trong triển khai.

Kết luận

Như vậy, việc thiết kế và triển khai hệ thống chỉ số KPI không chỉ đơn thuần là một quy trình công nghệ mà còn là một quá trình phức tạp đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về chiến lược doanh nghiệp và kỹ năng quản lý. Chỉ khi nhận thức được những sai lầm cần tránh và thực hiện các biện pháp điều chỉnh phù hợp, các doanh nghiệp mới có thể xây dựng và duy trì một hệ thống KPI hiệu quả, góp phần nâng cao hiệu suất và cạnh tranh của mình trên thị trường. Vậy có giải pháp triển khai KPI – OKR hiệu quả cho doanh nghiệp? Hãy đón xem phần tiếp nhé!!