0963 63 60 66

Thiết kế cơ cấu tổ chức

Management Consultant
Nghề tư vấn quản lý là gì? (Kì II)
08/09/2017
KPI system
Tầm quan trọng của hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc KPI tới doanh nghiệp
09/09/2017
Show all

Mature business man during a business conference with associates

5
(2)

Jay W.Lorsch là giáo sư về khoa học quan hệ nhân quần ở trường Đại học Harvard – Mỹ. Cống hiến của ông tập trung trong lĩnh vực nghiên cứu và thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Ông cùng với P.R. Lawrence viết cuốn “Thiết kế cơ cấu tổ chức” (1970), trong đó trình bày một cách khái quát lý luận về cơ cấu tổ chức trên cơ sở thuyết quyền biến và so sánh nó với các luận thuyết khác về cơ cấu tổ chức.

Lorsch đã vạch rõ cơ cấu tổ chức doanh nghiệp không phải là cái gì bất biến. Ngược lại, nó là một hiện tượng lượng biến phức tạp. Về mặt này, vai trò và ảnh hưởng của người quản lý kinh doanh rất quan trọng.

Định nghĩa của cơ cấu tổ chức

Lorsch cho rằng, trước hết phải phân biệt một cách chính xác “cơ cấu cơ bản” và “cơ chế vận hành”. Khi nói đến cơ cấu cơ bản của một doanh nghiệp, người ta cần phải xét đến những vấn đề chủ yếu như sự phân công trong nội bộ tổ chức, việc sắp xếp nhiệm vụ công tác cho các phòng, ban khác nhau, làm thế nào để thực hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm thực hiện được những mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp… Đáp án của những vấn đề này là: các doanh nghiệp thường dùng hình thức biểu đồ để thể hiện cơ cấu tổ chức (như biểu đồ về hệ thống tổ chức).

Nếu người ta nhận thức được những nhân tố khả biến (nhân tố kỹ thuật, cá nhân, xã hội cũng như nội bộ tổ chức) có ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của doanh nghiệp thì việc thông qua biểu đồ để giải thích với nhân viên về mong muốn và yêu cầu của doanh nghiệp đối với mỗi người chỉ là một trong rất nhiều biện pháp.

Mặc dù đến nay, rất nhiều giám đốc vẫn sử dụng một cách rộng rãi các loại biểu đồ, nhưng nếu chỉ có cơ cấu cơ bản thì không đủ mà cần phải thông qua cơ chế vận hành để tăng cường cơ cấu cơ bản, đảm bảo thực hiện ý đồ của cơ cấu cơ bản. Cơ chế vận hành là trình tự điều khiển, hệ thống thông tin, chế độ thưởng phạt cũng như các chế độ đã được quy phạm hóa…

Việc xác lập và tăng cường cơ chế vận hành sẽ làm cho công nhân viên hiểu rõ ràng, cái mà doanh nghiệp yêu cầu và mong muốn ở họ là gì? Một cơ chế vận hành tốt sẽ khích lệ công nhân viên đồng tâm hiệp lực, gắng sức thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Điều đó cũng có nghĩa là cơ chế vận hành đem lại nội dung và sức sống cho cơ cấu cơ bản của doanh nghiệp.

Lorsch cũng đã giới thiệu một cách tường tận những quan điểm khác nhau về vấn đề cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp thuộc lý luận quản lý cổ điển và lý luận quản lý hiện đại của phương Tây, đồng thời phân tích và so sánh các quan điểm ấy để từ đó tiếp thu cái hay của chúng và đề ra một luận thuyết mới về thiết kế cơ cấu tổ chức.

Lorsch cho rằng, kinh nghiệm chủ yếu của các học giả nổi tiếng của lý luận cổ điển và những người theo họ là kinh nghiệm thực tế của các doanh nghiệp ở thời kỳ đầu của thế kỷ XX, bắt nguồn từ lý luận quản lý công trình, lý luận quản lý một cách khoa học của Taylor, thuyết quản lý cổ điển Châu Âu của Fayol và lý luận về tổ chức hành chính kiểu quản chế của Max Weber, 3 trường phái lớn của lý luận quản lý “cổ điển” hoặc lý luận quản lý truyền thống phương Tây.

Lorsch cho rằng, lý luận quản lý cổ điển không coi trọng vấn đề điều hòa, phối hợp. Đối với những nhà lý luận quản lý cổ điển, việc điều hòa, phối hợp trong nội bộ doanh nghiệp không quan trọng. Họ nhận định một cách đơn giản rằng, sau khi phân công trong nội bộ doanh nghiệp, những mục tiêu nhỏ của các tổ hợp lao động được tổng hợp lại sẽ trở thành mục tiêu lớn của doanh nghiệp. Nếu cần điều phối thì hoàn toàn có thể dựa vào nhân viên quản lý kinh doanh ở tầng lớp trên giải quyết. Lý luận của họ là công nhân viên phải nghe theo sự chỉ huy của giám đốc.

Do đó, cơ cấu điều phối có hiệu quả duy nhất chỉ có thể là tầng lớp giám đốc. Nhưng kinh nghiệm lại chỉ ra rằng, lý luận đó của họ còn có rất nhiều khiếm khuyết.

Trước hết, nó rất khó khích lệ tính tích cực của công nhân viên tham dự vào việc quản lý kinh doanh của doanh nghiệp.

Thứ hai là, sự hạn chế của lý luận đó rất dễ biểu hiện ở những doanh nghiệp lớn vì ở đó, tầng nấc phân công rất phức tạp.

Thứ ba là, trên thực tế, các giám đốc ngày càng nhận thức được rằng nếu chỉ dựa vào lãnh đạo ở tầng cao của doanh nghiệp thì rất khó thực hiện được sự điều hòa, phối hợp trong tổ hợp lao động cơ sở và nó sẽ không tự động hợp thành mục tiêu lớn của doanh nghiệp.

Chính vì những khiếm khuyết rõ ràng như trên nên theo đà phát triển của trường phái quan hệ nhân quần và sự phát triển của công đoàn những công nhân không lành nghề, phong trào quản lý một cách khoa học đã dần dần bị lụi tàn, suy yếu. Một số nhà lý luận về cơ cấu tổ chức, trong đó có nhiều nhà tâm lý học hoặc tâm lý học xã hội đã tìm tòi, nghiên cứu vấn đề này và đề ra một luận thuyết xã hội mới. Đó chính là lý luận về khoa học hành vi của phương Tây.

Lý luận này không đề ra được một kiến nghị rõ ràng để giải quyết vấn đề phân công của doanh nghiệp, nhưng nó đã đề ra vấn đề thực hiện sự hợp tác và điều hòa trong nội bộ doanh nghiệp. Lorsch cho rằng, khuyết điểm chủ yếu trong lý luận về khoa học hành vi là ở chỗ họ nhận định một cách đơn giản rằng, tất cả công nhân viên đều có nhu cầu giống nhau và có thể dùng một phương thức giống nhau để khích lệ và thúc đẩy.

Tiếp đó, Lorsch giới thiệu luận thuyết về vấn đề thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp theo lý luận quản lý hiện đại. Trường phái quản lý hệ thống trong lý luận quản lý hiện đại cho rằng, thiết kế tổ chức là do nhiệm vụ sản xuất và tố chất (chất lượng) của công nhân viên của doanh nghiệp quyết định. Về mặt này, một báo cáo nghiên cứu do Banx và Stute cùng viết và một báo cáo nghiên cứu của nữ học giả về quản lý tên là Joan Woodward của Mỹ đều thừa nhận tính hữu hiệu của lý luận này.

Trong cuốn “Sự quản lý sáng tạo”, Banx và Stute đã chỉ ra rằng, những xí nghiệp công nghiệp thành công đều có những khác biệt lớn về thiết kế cơ cấu tổ chức. Ở những ngành công nghiệp có tính ổn định tương đối cao, các doanh nghiệp thành công đều sử dụng một loại cơ cấu tổ chức mà tác giả đặt tên là cơ cấu tổ chức kiểu máy móc. Ở những doanh nghiệp này, người ta dựa nhiều vào những quy định chính thức, mọi quyết định đều do lãnh đạo ở tầng cao đề ra, hệ thống giám sát của doanh nghiệp mỏng và yếu. Ở những xí nghiệp công nghiệp giàu sức sống, các doanh nghiệp thành công thường sử dụng một loại cơ cấu tổ chức mà tác giả đặt tên là “cơ cấu tổ chức hữu cơ”.

Trong loại hình doanh nghiệp này, chức năng của hệ thống giám sát rộng và có quyền lực. Họ không thật coi trọng, nhấn mạnh chế độ, quy tắc lắm, những quyết định về sản xấut phần lớn do cấp quản lý trung gian và cấp quản lý cơ sở đưa ra. Trong cuốn “Tổ chức công nghiệp – Lý luận và thực tiễn” của nữ học giả Woodward công bố năm 1965, tác giả đã đưa ra một phương pháp phân loại khác. Bà phát hiện rằng, các hệ thống sản xuất có mục đích tương tự và kỹ thuật công nghệ tương tự đều có một mô thức tổ chức và nguyên tắc quản lý riêng của nó. Mục đích của doanh nghiệp nói ở đây là sản phẩm và thị trường.

Những mục đích đó quyết định việc doanh nghiệp phải có đủ kỹ thuật, công nghệ cần thiết. Công trình nghiên cứu của Woodward đã nói rõ ảnh hưởng của kỹ thuật, công nghệ đối với việc thiết kế cơ cấu tổ chức. Những doanh nghiệp thành công đều là những doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức thích hợp với kỹ thuật, công nghệ của nó.

Cả Banx và Stute và Woodward đều cho rằng, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là vấn đề quan trọng có liên quan đến thành công của doanh nghiệp. Họ đã trình bày những yếu tố chủ yếu cấu thành cơ cấu tổ chức của những doanh nghiệp thành công, nhưng họ chưa đề ra được một đường lối hữu hiệu, hoàn chỉnh để giải quyết vấn đề cơ cấu tổ chức doanh nghiệp một cách có hệ thống.

Trên cơ sở những nghiên cứu của mình, Lorsch và P.R. Lawrence đã tiếp tục tìm tòi, nghiên cứu và viết ra cuốn sách “Thiết kế cơ cấu tổ chức”, hình thành một hệ thống lý luận hoàn chỉnh về thiết kế cơ cấu tổ chức. Những suy nghĩ về thiết kế cơ cấu tổ chức do Lorsch và P.R. Lawrence đề ra bao hàm 2 khái niệm cơ bản sau đây:

+ Một là, “sự dị biệt” hoặc “sự khác biệt”;

+ Hai là, “sự tổng hợp” hoặc “tổng thể hóa”.

Sự dị biệt nói đây là trình độ nhận thức và tinh thần, tư tưởng của người quản lý ở các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và những sự khác nhau về cơ cấu tổ chức chính thức của các bộ phận đó. Không như các học giả theo lý luận quản lý cổ điển, coi phân công là nhân tố duy nhất quyết định năng suất lao động và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp, hai ông cho rằng, mỗi bộ phận sản xuất của doanh nghiệp đều là một đơn vị nhỏ của doanh nghiệp.

Những thành viên của các bộ phận đó đều xuất phát từ nhiệm vụ sản xuất và tố chất của nhân viên mà hình thành phương hướng phát triển và cơ cấu tổ chức của mình một cách hết sức tự nhiên. Bởi vì, mỗi bộ phận khác nhau đều nằm trong môi trường khác nhau trong nội bộ doanh nghiệp (như bộ phận bán hàng, bộ phận sản xuất…). Giữa những bộ phận ấy có sự khác biệt một cách hết sức tự nhiên ở mức độ khác nhau.

Một khái niệm cơ bản khác là sự “tổng hợp”. Khái niệm này là để chỉ những sức ép, thách thức và đòi hỏi trong những hoàn cảnh nhất định, năng lực và trình độ hợp tác, điều hòa của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp. Tóm lại, mức độ khác nhau về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được quyết định bởi sự ổn định hoặc không ổn định của hoàn cảnh và sự khác nhau hoặc giống nhau của hoàn cảnh đó.

Tiếp đó, Lorsch đã phân tích một cách tỉ mỉ khái niệm dị biệt và khái niệm tổng hợp vận dụng cụ thể vào thực tiễn thiết kế cơ cấu tổ chức.

Hoạch định đơn vị theo yêu cầu của nhiệm vụ

Đó là bước thứ nhất của việc thiết kế cơ cấu cơ bản. Về mặt này, căn cứ vào nguyên tắc của khái niệm dị biệt và tổng hợp, trước hết người ta ghép những nhiệm vụ cùng loại với nhau. Điều đó vừa có ích cho việc triệt tiêu dị biệt, vừa có thể thường xuyên đơn giản hóa nhiệm vụ điều phối và tổng hợp. Sau đó là đem những đơn vị thường xuyên đòi hỏi điều hòa, phối hợp, ghép lại với nhau. Như thế sẽ dễ cho việc thông qua các tầng nấc quản lý để điều phối hoạt động sản xuất của doanh nghiệp dưới sự lãnh đạo thống nhất.

Do đó, những đơn vị có mức độ dị biệt ít, mức độ tổng hợp cao cần phải ghép lại với nhau. Nhưng nếu có một số đơn vị mà mức độ dị biệt lớn, mức độ nương tựa lẫn nhau cũng cao thì việc phân định nhiệm vụ cho những đơn vị đó sẽ đi theo xu hướng phức tạp hóa. Trong tình hình như vậy, người ta phải có sự lựa chọn, tức là khi phân định cần nhấn mạnh chuẩn mực của mức độ dị biệt, đồng thời nhấn mạnh cả chuẩn mực của mức độ tổng hợp.

Phương pháp thiết kế tổng hợp

Đó là bước thứ hai của việc thiết kế cơ cấu cơ bản. Như đã nói trên, việc hoạch định đơn vị theo yêu cầu nhiệm vụ có ảnh hưởng trực tiếp đến biện pháp và phương thức thiết kế. Trong bất cứ doanh nghiệp nào, biện pháp quan trọng nhất và chủ yếu nhất là căn cứ vào nhiệm vụ của các đơn vị để hoạch đinh cơ cấu quản lý kinh doanh. Nhưng kết quả nghiên cứu của Lorsch và P.R. Lawrence cho thấy, ngoài cơ cấu quản lý kinh doanh của doanh nghiệp ra, còn cần có một số biện pháp tổng hợp khác mới có thể tổ chức một cách hữu hiệu hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.

Thiết kế tốt các đơn vị trực thuộc

Đó là bước thứ ba của việc thiết kế cơ cấu cơ bản. Trọng điểm của bước này là thiết lập một cơ chế vận hành tốt. Việc giải quyết tốt mối quan hệ giữa nhiệm vụ của bộ phận và nhu cầu của các thành viên có ý nghĩa đặc biệt đối với vấn đề khích lệ công nhân viên. Do đó, phải thiết kế tốt tiêu chuẩn công tác, chế độ thưởng phạt và những chế độ, quy tắc chặt chẽ của doanh nghiệp. Điều quan trọng hơn nữa là việc thiết kế cơ cấu lãnh đạo bộ phận và cơ chế giám sát phải có lợi cho việc điều hòa, phối hợp mối quan hệ giữa các bộ phận chứ không phải là ngược lại.

Về cơ chế vận hành, chúng ta không phải xét đến cơ chế vận hành trong nội bộ các đơn vị, mà còn phải xét đến cơ chế vận hành lớn phục vụ cho toàn bộ doanh nghiệp, tức là vừa phải thiết kế cơ chế vận hành khuyến khích sự dị biệt, vừa phải thiết lập cơ chế vận hành tổng thể nhằm xúc tiến việc tổng hợp và điều hòa, phối hợp. Để xí nghiệp có thể thích ứng được với những thách thức của hoàn cảnh, cần phải thiết kế một chế độ khen thưởng và tiêu chuẩn công tác vừa có lợi cho việc khuyến khích dị biệt vừa có lợi cho việc xúc tiến tổng hợp và điều hòa, phối hợp.

Cuối cùng là khi thiết kế cơ cấu cơ bản và cơ chế vận hành của doanh nghiệp, còn cần phải xem xét vai trò và ảnh hưởng của nó đối với việc giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp. Cơ cấu cơ bản cần làm cho mối liên hệ và sự điều hòa, phối hợp giữa các bộ phận được quán triệt đến từng nhân viên cụ thể có khả năng đảm nhận nhiệm vụ đó. Nếu bổ nhiệm những nhân viên đó tham gia ý kiến và quyết sách của doanh nghiệp thì có thể hình thành một cơ chế giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp một cách hữu hiệu.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: VIM – Tinh hoa quản lý – NXB LĐXH 2002.

How useful was this post?

Click on a star to rate it!

Average rating 5 / 5. Vote count: 2

As you found this post useful...

Follow us on social media!

%d bloggers like this: