Lần đầu tiên ra mắt tại Phần Lan, Nokia thống lĩnh cuộc cách mạng điện thoại di động trong vòng chưa đầy một thập kỷ. Nokia nhanh chóng trở thành thương hiệu nổi tiếng và giá trị trên toàn cầu. Vào thời điểm hoàng kim, thương hiệu này chiếm tới 40% thị phần của thị trường điện thoại.
Nokia nhanh chóng đạt tới đỉnh cao và cũng nhanh chóng lụn bại, cuối cùng phải bán lại mảng kinh doanh điện thoại di động cho Microsoft vào năm 2013.
Sự xuất hiện của các thương hiệu điện thoại thông minh như Iphone, Samsung được cho là nguyên nhân chính dẫn tới sự thất bại của Nokia. Nhưng người ta đã bỏ qua một thực tế rằng Nokia đã bắt đầu sụp đổ ngay từ nội tại doanh nghiệp trước khi những thương hiệu trên ra mắt thị trường.
Khi thời đại công nghệ thông tin bùng nổ, xu hướng thị trường thay đổi chóng mặt và ngày càng trở nên phức tạp hơn thì tình huống của Nokia trở thành bài học tiêu biểu dành cho các doanh nghiệp muốn duy trì vị trí dẫn đầu trong ngành.
Sự thành công nhanh chóng Nokia
Với đội ngũ quản lý trẻ tuổi, đoàn kết và nhiệt huyết, thành công ban đầu của Nokia là kết quả của việc lựa chọn ban lãnh đạo có tầm nhìn xa và can đảm bãi bỏ quy định của hệ thống mạng viễn thông cũng như tận dụng công nghệ đổi mới của công ty như số hóa.
Đứng trước sự sụp đổ của chuỗi cung ứng vào năm 1990, hệ thống kỷ luật được đưa ra đã hoạt động vô cùng hiệu quả và giúp Nokia mở rộng quy mô sản xuất và bán hàng nhanh gấp nhiều lần so với đối thủ cạnh tranh.
Từ năm 1996 đến năm 2000, số lượng nhân viên làm việc tại Nokia đạt 27.353 (tăng 150%) trong khi doanh thu tăng 503%. Sự tăng trưởng chóng mặt này đi kèm với cái giá của nó. Các quản lý tại trung tâm phát triển của Nokia nhận thấy rằng họ đang phải chịu áp lực nâng cao hiệu suất trong ngắn hạn và không thể đầu tư thời gian và nguồn tài nguyên cho đổi mới.
Nokia tập trung cốt lõi doanh nghiệp vào sự tăng trưởng nhanh chóng và chỉ tập trung một phần nhỏ vào việc cải tiến sản phẩm. Vào năm 1996, Nokia cho ra đời sản phẩm điện thoại thông minh đầu tiên, The Communicator và cũng là sản phẩm điện thoại đầu tiên có gắn camera của Nokia.
Đi tìm “chiếc chân thứ ba”
Ban lãnh đạo của Nokia nhận thấy tầm quan trọng của việc tìm ra “chiếc chân thứ ba” – điều kiện cuối cùng để hoàn thành mạng lưới doanh nghiệp và điện thoại di động. Ban Quản trị Dự án bắt đầu việc tìm kiếm “chiếc chân thứ ba” vào năm 1995 nhưng thất bại do cốt lõi doanh nghiệp tập trung vào việc triển khai dự án còn ban quản lý quá say mê theo đuổi việc tăng trưởng kinh doanh.
Nỗ lực tìm kiếm “chiếc chân thứ ba” tiếp tục được thực hiện bởi Nokia Ventures Organisation (NVO) dưới sự lãnh đạo của đội ngũ quản lý hàng đầu tại Nokia. Hành động này đạt được thành công khi nó nuôi dưỡng các dự án quan trọng có tiềm năng trở thành sức mạnh cốt lõi doanh nghiệp.
Trên thực tế, tầm nhìn của NVO đã đi rất xa so với bối cảnh vào thời điểm đó. Chẳng hạn, NVO đã có những nhận định rõ ràng về “Internet vạn vật” và nhìn thấy những cơ hội trong việc quản lý sức khỏe đa phương tiện – lĩnh vực đang được phát triển trong thời đại ngày nay.
Cuối cùng, Nokia thất bại do sự mâu thuẫn giữa tầm nhìn dài hạn và những yêu cầu đặt ra về hiệu suất trong ngắn hạn.
Những mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp
Mặc dù kết quả kinh doanh của Nokia vô cùng khả quan với giá trị cổ phiếu tăng mạnh và hệ thống khách hàng trung thành trên toàn cầu, Giám đốc điều hành của Nokia Jorma Ollila bắt đầu lo ngại rằng tốc độ tăng trưởng quá nhanh sẽ làm mất đi sự linh hoạt và chủ nghĩa kinh doanh của doanh nghiệp.
Từ năm 2001 đến năm 2005, rất nhiều nỗ lực đã được thực hiện nhằm đưa Nokia trở lại đỉnh cao trước đây, nhưng thương hiệu này thực sự đã ở trên bờ vực lụn bại.
Phân bổ đội ngũ lãnh đạo và tái cơ cấu doanh nghiệp sai lầm
Điểm mấu chốt là việc phân bổ là đội ngũ lãnh đạo và tái cơ cấu doanh nghiệp vào năm 2004 khiến Nokia đánh mất một số nhân vật quan trọng trong đội ngũ quản lý. Điều này dẫn tới tư duy chiến lược của thương hiệu bắt đầu trở nên yếu kém.
Sự mâu thuẫn trong cơ cấu tổ chức là do tiêu chí ưu tiên khác nhau giữa các nhóm cần hoạt động phối hợp trong doanh nghiệp. Đội ngũ lãnh đạo không có kinh nghiệm cũng như không được đào tạo trong việc tổ chức cơ cấu doanh nghiệp.
Việc tái cơ cấu sẽ không hiệu quả nếu không chú ý vào quy trình phân bổ nguồn lực, chính sách và quản lý sản phẩm, ưu tiên bán hàng và thúc đẩy ban quản lý đầu tư vào quá trình này. Thật không may, điều này đã xảy ra với Nokia.
Gặp khó khăn trong việc phân bổ nguồn lực
Ban quản lý gặp khó khăn trong việc phân bổ nguồn lực. Họ phải đáp ứng nhiều nhu cầu khác nhau và ngày càng gia tăng trong việc phát triển sản phẩm mà không có kỹ năng phát triển và quản trị phần mềm.
Những mâu thuẫn làm chậm lại quá trình đưa ra quyết định và làm sa sút tinh thần của nhân viên. Sự tăng trưởng ngày càng chậm và yếu kém của một số nhà quản lý đã tác động tiêu cực tới doanh nghiệp. Nhiều nhà lãnh đạo đã rời đi.
Từ năm 2004, đội ngũ ban lãnh đạo cao nhất đã đã không còn đủ hiểu biết về công nghệ cũng như hoạch định chiến lược để đặt ra những ưu tiên và giải quyết những vấn đề phát sinh.
Áp lực cắt giảm chi phí sản xuất khiến chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thông qua phân khúc thị trường của Nokia đã không còn hiệu quả và chất lượng sản phẩm đầu ra bắt đầu giảm sút.
Tìm hiểu thêm: Phân tích Case Study: New Coke – Sự thất bại của Coca-Cola tại đây.
Sự lụn bại nhanh chóng của Nokia
Những năm tiếp theo, Nokia tiếp tục chứng kiến những mâu thuẫn nội bộ và chiến lược bế tắc không thể giải quyết bởi hàng loạt các cuộc tái cơ cấu. Vào thời điểm này, Nokia đã bị mắc kẹt bởi hệ thống điều hành Symbian – vốn đem lại thành công ban đầu cho Nokia. Hệ thống này tập trung vào thiết bị, khi xu hướng thị trường tập trung vào ứng dụng và nền tảng.
Trong khi kết quả kinh doanh được công bố vô cùng khả quan vào năm 2000, Nokia đang phải vật lộn với sự thay đổi của xu hướng thị trường. Phần mềm cần được ưu tiên hơn phần cứng như một lợi thế cạnh tranh trong ngành, đồng thời hệ sinh thái ứng dụng ngày càng trở nên quan trọng. Thế nhưng với tư cách là người dẫn đầu trong ngành, Nokia lại thiếu đi định hướng và kỹ năng để thích nghi với xu hướng mới này.
Đến năm 2010, Symbian rõ ràng đã trở nên lỗi thời so với hệ thống ứng dụng mà Apple tiên phong. Những chiến lược Nokia đưa ra không chỉ lỗi thời mà còn không có điểm nhấn đặc biệt hấp dẫn. Nokia dường như đã trở thành “cụ ông lỗi thời” trước những đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh và xu hướng thị trường thay đổi quá nhanh.
Giám đốc điều hành mới Stephen Elop và Chủ tịch mới Risto Siilasmaa phải tách mảng kinh doanh điện thoại di động khỏi Nokia và tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là cơ sở hạ tầng mạng.
Bài học rút ra từ thất bại của Nokia
Sự lụn bại của Nokia được giải thích bởi các quyết định quản lý, cơ cấu tổ chức rối loạn, bộ máy quan liêu sâu sắc và mâu thuẫn doanh nghiệp ngày càng tăng. Những điều này đã khiến Nokia không thể dịch chuyển từ chiến lược tập trung sản phẩm sang chiến lược tập trung nền tảng.
Sự thất bại của Nokia là câu chuyện điển hình của một số doanh nghiệp lớn: Thành công nhanh chóng dẫn tới sự tự mãn và bảo thủ, theo thời gian làm suy giảm tính hiệu quả của việc xây dựng chiến lược. Khi một công ty chấp nhận ý tưởng mới và thử nghiệm để tăng trưởng, họ sẽ sợ rủi ro và ít đổi mới hơn sau khi thành công. Doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng các vấn đề ngay từ nội tại để tránh mối đe dọa lớn nhất đến sự phát triển trong tương lai – thành công của chính họ.
Tìm hiểu thêm: 5 case studies nổi tiếng về quản trị doanh nghiệp tại đây.
Nguồn tiếng Anh: https://knowledge.insead.edu/strategy/the-strategic-decisions-that-caused-nokias-failure-7766
