Phương pháp HAY (Korn Ferry) là gì?

Trong một thế giới kinh doanh ngày càng đề cao sự công bằng, minh bạch và hiệu quả, việc đánh giá đúng giá trị của từng công việc trở nên sống còn. Phương pháp HAY – một trong những hệ thống phân tích công việc chuẩn hóa và uy tín nhất thế giới – mang đến cho doanh nghiệp một cách tiếp cận khoa học, sắc sảo và chiến lược. Không chỉ là thước đo giá trị công việc, HAY còn là cầu nối giữa cấu trúc tổ chức và chiến lược quản trị nhân tài hiện đại.

Phương pháp HAY (Korn Ferry) là gì?

Phương pháp HAY – nay thuộc sở hữu của Korn Ferry – là một hệ thống đánh giá giá trị công việc nổi tiếng toàn cầu, được thiết kế để đo lường mức độ đóng góp tương đối của từng vị trí trong tổ chức một cách khách quan, logic và có thể chuẩn hóa. Đây không phải là một công cụ mang tính cảm tính hay dựa vào chức danh, mà là một phương pháp khoa học, giúp “gỡ bỏ lớp vỏ bên ngoài” và nhìn sâu vào bản chất công việc – công việc đó thực sự đòi hỏi gì, giải quyết vấn đề gì, và tạo ra ảnh hưởng đến đâu.

Cốt lõi của phương pháp HAY xoay quanh ba yếu tố chính: Kiến thức chuyên môn (Know-how), Khả năng giải quyết vấn đề (Problem Solving) và Trách nhiệm (Accountability). Mỗi yếu tố được chia nhỏ thành nhiều cấp độ, mỗi cấp tương ứng với một thang điểm đã được hiệu chỉnh qua hàng triệu dữ liệu toàn cầu. Khi áp dụng, tổ chức sẽ “chấm điểm” từng vị trí dựa trên các tiêu chí này, từ đó xác định giá trị công việc một cách hệ thống, nhất quán.

Điều làm cho phương pháp HAY trở nên khác biệt là khả năng liên kết chặt chẽ với các cấu trúc quản trị hiện đại như thang lương, bản đồ công việc, hệ thống lộ trình nghề nghiệp và chiến lược giữ chân nhân tài. Không chỉ là công cụ đánh giá, HAY còn là nền móng để doanh nghiệp thiết kế một hệ sinh thái nhân sự bền vững, công bằng và chiến lược.

Các yếu tố của HAY method

Know-How – Yếu tố “nền móng” trong phương pháp HAY

Trong mô hình HAY (Korn Ferry), Know-How được xem là trụ cột đầu tiên và nền tảng quan trọng nhất – bởi nó phản ánh chính xác mức độ năng lực, kiến thức và kỹ năng tích lũy cần thiết để thực hiện hiệu quả một công việc. Điều này không đơn thuần là “bằng cấp” hay “kinh nghiệm làm việc”, mà là sự tổng hòa của ba nhóm năng lực cốt lõi: chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng quản lý và khả năng tương tác với con người.

Cụ thể, Know-How được chia thành ba thành phần chính:

1. Technical Know-How (Kiến thức chuyên môn): Mức độ phức tạp của kiến thức kỹ thuật, nghiệp vụ hoặc chuyên ngành mà công việc yêu cầu – ví dụ như tài chính, kỹ thuật, marketing hay pháp lý.
2. Managerial Know-How (Năng lực quản lý): Khả năng tổ chức, kiểm soát nguồn lực và đưa ra quyết định trong phạm vi chức trách. Điều này bao gồm kỹ năng lập kế hoạch, lãnh đạo, phân công công việc và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
3. Human Relations Skills (Kỹ năng tương tác con người): Khả năng xây dựng mối quan hệ, giao tiếp hiệu quả, tạo ảnh hưởng và phối hợp với người khác trong môi trường tổ chức.

Mỗi yếu tố được định lượng thông qua cấp độ độ khó và độ rộng, từ đơn giản đến phức tạp, từ tác nghiệp cá nhân đến quản trị cấp cao. Know-How chính là thước đo đầu tiên để định vị “điểm xuất phát” của giá trị công việc, và là phần then chốt giúp thiết kế hệ thống thang lương minh bạch, có chiều sâu và dễ bảo vệ trước hội đồng quản trị hay kiểm toán nội bộ.

Problem Solving – Đo lường chiều sâu tư duy và khả năng ra quyết định

Trong phương pháp HAY, Problem Solving không chỉ là khả năng “giải quyết việc phát sinh”, mà là thước đo độ phức tạp về mặt tư duy mà công việc đòi hỏi ở người đảm nhiệm. Nó phản ánh mức độ phân tích, đánh giá, sáng tạo và ra quyết định mà vị trí công việc cần để giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của mình. Đây là yếu tố “động”, thể hiện rõ vai trò của trí tuệ con người trong việc tạo ra giá trị gia tăng thực sự.

Yếu tố này được cấu trúc dựa trên hai chiều chính:

1. Mức độ tư duy (Thinking Environment): Đề cập đến bối cảnh tư duy – liệu công việc chủ yếu áp dụng quy trình có sẵn hay cần vận dụng óc phân tích để xử lý tình huống không lường trước..
2. Tính sáng tạo hoặc tự do tư duy (Thinking Challenge): Xác định mức độ tự chủ trong tư duy – liệu công việc có đòi hỏi người thực hiện phải kết hợp nhiều nguồn thông tin, đánh giá rủi ro, đưa ra phương án tối ưu giữa nhiều lựa chọn hay không. Vị trí càng cao, yêu cầu này càng phức tạp.

Tổng hòa cả hai chiều trên sẽ dẫn tới điểm số của yếu tố Problem Solving – từ đó cho thấy mức độ “nặng nhẹ về trí tuệ” của công việc. Điều này giúp tổ chức hiểu rõ vai trò thực sự của tư duy trong từng vị trí và phân biệt được đâu là công việc cần hành động đơn tuyến, đâu là công việc mang tính chiến lược, định hướng và đổi mới – từ đó phân bổ lương thưởng, trách nhiệm và quyền hạn một cách công bằng và chiến lược.

Accountability – Trách nhiệm & Tác động: Thước đo sức nặng quyền lực trong tổ chức

Accountability – hay còn gọi là “trách nhiệm ra quyết định” – là yếu tố đo lường mức độ tác động thực tiễn của một công việc đến kết quả chung của tổ chức. Nó phản ánh rõ quyền hạn ra quyết định, phạm vi kiểm soát và ảnh hưởng thực tế mà vị trí đó tạo ra đối với hiệu quả tài chính, con người, quy trình hay danh tiếng doanh nghiệp.

Accountability không dừng lại ở việc “chịu trách nhiệm” như cách hiểu thông thường, mà bao gồm ba thành phần chính:

1. Freedom to Act (Mức độ tự chủ): Xác định ranh giới quyền quyết định – công việc có được quyền tự đưa ra quyết định hay phải thông qua cấp cao hơn? Người đó kiểm soát bao nhiêu phần trong chuỗi vận hành?
2. Impact on End Results (Mức độ ảnh hưởng): Công việc ảnh hưởng trực tiếp đến đầu ra kinh doanh như thế nào – tài chính, chất lượng, sự hài lòng khách hàng hay hiệu quả hoạt động? Một quyết định sai lầm có gây hậu quả lớn không?
3. Magnitude (Tầm vóc của tác động): Thể hiện qua quy mô ngân sách, doanh thu, chi phí hoặc nguồn lực mà công việc này liên quan. Tầm ảnh hưởng càng lớn, trách nhiệm càng nặng nề và điểm số càng cao.

Accountability chính là yếu tố “định trọng lượng” cho mỗi vị trí – giúp tổ chức xác định ai là người gánh vác, ai là người dẫn dắt, và ai là người thực thi. Trong thiết kế hệ thống lương thưởng, yếu tố này thường được ưu tiên đặc biệt, vì nó phản ánh đúng bản chất của “giá trị quản trị”: không chỉ làm tốt, mà còn làm đúng những gì có ảnh hưởng lớn đến tổ chức.

Working Conditions – Điều kiện làm việc: Thước đo môi trường tác nghiệp và rủi ro nghề nghiệp

Ngoài ra, còn có Working Conditions – hay Điều kiện làm việc – được xem là yếu tố bổ trợ nhằm đo lường mức độ khắc nghiệt, phức tạp hoặc nguy hiểm mà người lao động phải đối mặt khi thực hiện công việc. Dù không phải là một trong ba trụ cột chính (Know-How, Problem Solving, Accountability), yếu tố này vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc phân biệt các vị trí có đặc thù rủi ro hoặc yêu cầu chịu đựng cao. Working Conditions thường được đánh giá qua bốn khía cạnh chính:

1. Môi trường vật lý: Làm việc trong nhà hay ngoài trời, có tiếp xúc với hóa chất, tiếng ồn, nhiệt độ khắc nghiệt hay không? Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và sự thoải mái.
2. Thời gian làm việc: Công việc có yêu cầu làm theo ca, làm đêm, làm cuối tuần hoặc thường xuyên tăng ca không? 
3. Tần suất đi công tác hoặc di chuyển: Một số vị trí đòi hỏi phải di chuyển nhiều, làm việc xa gia đình hoặc trong môi trường thiếu ổn định – điều này cần được tính vào yếu tố điều kiện làm việc.
4. Rủi ro tai nạn hoặc tâm lý: Làm việc trong môi trường có nguy cơ cao về tai nạn lao động, căng thẳng tâm lý hoặc đối đầu với tình huống nguy hiểm 

Tuy không tạo ra giá trị trực tiếp cho tổ chức, nhưng Working Conditions là yếu tố công bằng cần được phản ánh trong chính sách lương thưởng và phụ cấp. Nó giúp đảm bảo rằng người lao động không chỉ được trả lương theo “trí tuệ và trách nhiệm”, mà còn được ghi nhận vì những “gian khổ” mà họ đang cam kết gánh vác mỗi ngày.

Bảng điểm của HAY method

Bảng điểm (point system) của phương pháp HAY là một cấu trúc tính điểm chuẩn hóa, giúp tổ chức định lượng giá trị tương đối của từng công việc trên cùng một thang đo. Mỗi yếu tố cốt lõi – Know-How, Problem Solving và Accountability – sẽ được chia nhỏ thành các cấp độ, và mỗi cấp độ tương ứng với một mức điểm cụ thể, đã được Korn Ferry hiệu chỉnh dựa trên hàng triệu dữ liệu toàn cầu và qua nhiều thập kỷ thực tiễn.

1. Cách tính điểm

• Know-How: Có khoảng 8–10 cấp độ, từ công việc giản đơn đến yêu cầu năng lực quản trị cấp cao, với mức điểm dao động từ 100 đến 2300+ điểm.
• Problem Solving: Tính theo % trọng số của Know-How (thường khoảng 50–80%). Điểm số phản ánh độ sáng tạo, phân tích và tự chủ trong tư duy.
• Accountability: Là yếu tố chiếm trọng số cao nhất, có thể lên đến 3000+ điểm, phản ánh trực tiếp tầm ảnh hưởng và mức độ tác động tài chính của vị trí công việc.

Tổng điểm của một công việc = điểm Know-How + điểm Problem Solving + điểm Accountability (được tính theo công thức ma trận do Korn Ferry cung cấp).

2. Ví dụ minh họa về thang điểm (giả lập)

3. Ý nghĩa của bảng điểm

• Xếp hạng công việc: Dễ dàng so sánh các vị trí trong và ngoài bộ phận.
• Thiết kế thang lương: Điểm càng cao, mức lương cơ bản hoặc phụ cấp càng lớn.
• Công bằng & minh bạch: Loại bỏ yếu tố cảm tính, thiên vị cá nhân.
• Lộ trình nghề nghiệp: Giúp xây dựng bản đồ thăng tiến rõ ràng cho nhân sự.

Phương pháp HAY không chỉ “gắn nhãn giá trị” cho công việc, mà còn cung cấp ngôn ngữ chung cho toàn tổ chức để hiểu, so sánh và ra quyết định về nhân sự một cách chiến lược và bài bản.

Lợi ích chiến lược của phương pháp HAY

Phương pháp HAY không đơn thuần là một công cụ đánh giá giá trị công việc. Ở tầm chiến lược, nó là đòn bẩy quản trị nhân sự toàn diện, giúp tổ chức thiết kế hệ thống lương thưởng, cấu trúc tổ chức và phát triển nhân tài một cách công bằng, bài bản và có chiều sâu. Dưới đây là những lợi ích cốt lõi ở cấp độ chiến lược mà phương pháp HAY mang lại:

1. Thiết lập sự công bằng nội bộ – nền móng cho sự ổn định tổ chức

Bằng cách đo lường giá trị công việc dựa trên tiêu chí chuẩn hóa toàn cầu (Know-how, Problem Solving, Accountability), HAY giúp tổ chức xóa bỏ thiên vị cá nhân, loại bỏ yếu tố cảm tính trong đánh giá. Điều này tạo ra một hệ thống công bằng nội tại, nơi mỗi người hiểu rõ vì sao công việc của họ được định giá ở mức đó – từ đó nâng cao sự tin tưởng và gắn bó.

2. Căn chỉnh chiến lược lương – thưởng – đãi ngộ một cách khoa học

HAY cho phép tổ chức thiết kế thang bậc lương dựa trên giá trị thực của từng công việc, chứ không chỉ dựa trên chức danh. Từ đó, doanh nghiệp dễ dàng xây dựng chính sách lương thưởng phù hợp với ngân sách, thị trường và mức độ đóng góp thực tế – tạo nên mối liên kết rõ ràng giữa hiệu suất và thu nhập.

3. Hỗ trợ xây dựng cấu trúc tổ chức tinh gọn và hiệu quả

Thông qua việc “điểm hóa” các vị trí công việc, tổ chức sẽ thấy được đâu là vai trò bị chồng lắp, đâu là vị trí thừa/thiếu hoặc quá tải trách nhiệm. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể tái cấu trúc tổ chức một cách hợp lý, tránh phình to bộ máy, nâng cao hiệu suất quản trị.

4. Là nền tảng xây dựng lộ trình nghề nghiệp và phát triển nhân tài

Khi mọi vị trí đều được đánh giá theo điểm số HAY, tổ chức có thể dễ dàng xây dựng lộ trình thăng tiến minh bạch, giúp nhân sự biết cần nâng cấp kỹ năng nào để vươn tới nấc thang cao hơn. Đây là công cụ hữu hiệu trong chiến lược giữ chân và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

5. Gắn kết chiến lược nhân sự với mục tiêu kinh doanh

Cuối cùng, phương pháp HAY không chỉ phục vụ phòng nhân sự, mà còn hỗ trợ lãnh đạo cấp cao ra quyết định. Từ cấu trúc lương đến thiết kế đội ngũ, từ tuyển dụng đến đánh giá hiệu suất – mọi thứ đều được căn cứ vào một ngôn ngữ quản trị chung, logic và có thể bảo vệ trước hội đồng quản trị.

=> HAY là công cụ “làm chuẩn”, nhưng giá trị thực sự của nó nằm ở khả năng gắn kết con người với chiến lược – nơi mỗi vị trí, mỗi con người đều được định vị đúng và phát triển đúng hướng.

Điều kiện để doanh nghiệp có thể áp dụng HAY method

Phương pháp HAY (Korn Ferry) không phải là một công cụ “mỳ ăn liền” hay chỉ dành cho các tập đoàn lớn. Tuy nhiên, để tối ưu hóa giá trị chiến lược mà phương pháp này mang lại, doanh nghiệp cần hội đủ một số điều kiện nhất định – cả về cấu trúc tổ chức, dữ liệu, lẫn tư duy lãnh đạo. Dưới đây là các điều kiện cốt lõi:

Có hệ thống mô tả công việc rõ ràng, cập nhật và thực tế

HAY đánh giá công việc – không đánh giá con người. Do đó, điều kiện tiên quyết là doanh nghiệp phải có bản mô tả công việc (Job Description) chuẩn hóa, cụ thể và phản ánh đúng thực tế vận hành. Nếu mô tả công việc còn sơ sài, không phân biệt rạch ròi vai trò, nhiệm vụ và trách nhiệm, thì việc áp dụng HAY sẽ bị sai lệch từ đầu.

Cấu trúc tổ chức đủ rõ và ổn định

Phương pháp HAY phù hợp nhất khi doanh nghiệp đã có cơ cấu tổ chức tương đối ổn định, phân tầng quản lý rõ ràng, và tránh tình trạng “chức danh ảo” (title inflation). Việc này đảm bảo kết quả đánh giá không bị chồng lắp hoặc làm mờ ranh giới quyền hạn giữa các cấp bậc.

Ban lãnh đạo cam kết minh bạch, nhất quán trong quản trị nhân sự

HAY chỉ phát huy hiệu quả khi lãnh đạo cam kết xây dựng hệ thống đãi ngộ công bằng, dựa trên giá trị công việc, chứ không chạy theo cảm tính, quan hệ hay “thâm niên hóa” lương bổng. Đây là thay đổi văn hóa, không chỉ là kỹ thuật.

Có dữ liệu nhân sự đầy đủ và nhân lực triển khai phù hợp

Doanh nghiệp cần có dữ liệu tổ chức, nhân sự, lương thưởng và cấu trúc vai trò đầy đủ để đối chiếu, chuẩn hóa và đối sánh trong quá trình áp dụng HAY. Đồng thời, đội ngũ HR hoặc chuyên gia tư vấn phải hiểu rõ mô hình HAY, được đào tạo bài bản và đủ năng lực thực thi.

Sẵn sàng đầu tư thời gian và nguồn lực

HAY không phải là công cụ đánh giá “trong một buổi workshop”. Doanh nghiệp cần đầu tư quy trình đánh giá nghiêm túc, họp phân tích, chuẩn hóa dữ liệu và có lộ trình triển khai theo giai đoạn, đặc biệt nếu có nhiều cấp quản lý và nhiều đơn vị kinh doanh.

Điều kiện để áp dụng HAY thành công không nằm ở quy mô doanh nghiệp, mà ở tư duy quản trị hướng hệ thống và mong muốn xây dựng một nền tảng nhân sự vững chắc, công bằng và chiến lược. Khi đủ “chín”, HAY không chỉ là công cụ đánh giá – mà trở thành cột sống của toàn bộ hệ thống quản trị nhân tài.

Kết bài

Áp dụng phương pháp HAY không đơn thuần là “điểm hóa” từng vị trí, mà là hành trình xây dựng một hệ thống nhân sự công bằng, hiệu quả và hướng đến giá trị thực. Trong thời đại mà nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp nào đo lường đúng – doanh nghiệp đó đi xa. Và HAY chính là chiếc la bàn tin cậy trên hành trình ấy.

Đọc thêm: 

• 5 bước tự xây dựng hệ thống lương 3p
• Khung năng lực là gì?