Thời gian là tài nguyên khan hiếm nhất trong quản trị – và cũng là yếu tố dễ bị lãng phí nhất. Trong khi nhiều lãnh đạo bị cuốn vào vòng xoáy kiểm tra – giám sát – sửa lỗi, thì những nhà quản lý thông minh tìm cách thiết kế hệ thống để tổ chức vận hành hiệu quả mà không cần họ hiện diện liên tục. Hiểu và vận dụng đúng 5 nguyên tắc cốt lõi của thuyết quản lý Henry Fayol, bạn hoàn toàn có thể giảm một nửa thời gian quản lý mà vẫn tăng hiệu quả điều hành, tính kỷ luật và sự chủ động trong toàn bộ tổ chức.
Thuyết quản lý Henry Fayol là gì?
Thuyết quản lý của Henry Fayol, còn gọi là “Thuyết quản trị cổ điển”, là một trong những nền tảng lý luận đầu tiên đặt nền móng cho nghệ thuật quản trị hiện đại. Được xây dựng vào đầu thế kỷ 20, trong bối cảnh doanh nghiệp đang bước vào thời kỳ công nghiệp hóa mạnh mẽ, học thuyết của Fayol không chỉ mang tính thời đại mà còn vượt thời gian nhờ vào tính hệ thống, thực tiễn và dễ áp dụng. Fayol nhìn nhận quản lý không chỉ là thiên phú của nhà lãnh đạo, mà là một bộ môn có thể học được, chuẩn hóa và triển khai bài bản.
Theo Fayol, quản trị không chỉ là giao việc và ra lệnh, mà là một chuỗi hoạt động có hệ thống xoay quanh 5 chức năng cốt lõi: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều phối, và kiểm soát. Từ đó, ông phát triển bộ 14 nguyên tắc quản trị Henry Fayol, đóng vai trò như kim chỉ nam cho nhà lãnh đạo trong việc thiết lập trật tự, định hướng và vận hành tổ chức một cách hiệu quả. Những nguyên tắc như “phân công lao động”, “thống nhất mệnh lệnh”, “quyền hạn đi đôi với trách nhiệm” hay “kỷ luật trong tổ chức” đến nay vẫn là cốt lõi trong mọi hệ thống quản trị thành công.
Điều đặc biệt ở thuyết Fayol không nằm ở tính hàn lâm, mà ở khả năng ứng dụng linh hoạt. Dù bạn điều hành một tập đoàn đa quốc gia hay một doanh nghiệp gia đình, các nguyên tắc này đều có thể điều chỉnh để phù hợp với quy mô, văn hóa và giai đoạn phát triển.
14 Nguyên tắc Henry Fayol
Division of Work – Phân công lao động
Fayol nhấn mạnh rằng hiệu quả công việc sẽ tăng lên đáng kể nếu mỗi người chỉ tập trung vào một nhiệm vụ chuyên môn cụ thể. Khi cá nhân thực hiện một công việc lặp đi lặp lại, họ sẽ trở nên thành thạo hơn, tốc độ xử lý nhanh hơn và tỷ lệ sai sót cũng giảm xuống. Điều này đúng với cả lao động chân tay lẫn lao động trí óc.
Trong môi trường doanh nghiệp hiện đại, nguyên tắc này được phản ánh rõ trong cơ cấu tổ chức theo chức năng. Thay vì giao một người “làm tất”, các phòng ban như marketing, kế toán, nhân sự, sản xuất… được thiết lập để chuyên môn hóa từng lĩnh vực. Khi phân công lao động hợp lý, nhà quản lý không chỉ giảm tải được khối lượng giám sát, mà còn tạo ra một hệ thống tự vận hành hiệu quả.
Tuy nhiên, nếu áp dụng quá máy móc, phân công lao động có thể dẫn đến sự đơn điệu, thiếu linh hoạt và giảm tính sáng tạo. Vì vậy, Fayol khuyến nghị rằng, nhà quản lý nên vừa phân công chuyên môn rõ ràng, vừa tạo cơ hội xoay vòng công việc theo chu kỳ để nhân viên có thêm trải nghiệm và động lực phát triển.
Authority and Responsibility – Quyền hạn và Trách nhiệm
Fayol cho rằng một người quản lý chỉ có thể điều hành hiệu quả khi họ có đủ quyền hạn để ra quyết định và thi hành chúng. Tuy nhiên, quyền lực không thể tồn tại đơn độc nếu không đi kèm với trách nhiệm rõ ràng. Người được trao quyền mà không bị ràng buộc bởi kết quả sẽ dễ sinh lạm quyền, trong khi người chịu trách nhiệm mà không có quyền hành động thì dễ bị bế tắc, ức chế hoặc thất bại.
Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn vì phân cấp mập mờ: nhân viên không rõ ai là người ra quyết định cuối cùng, còn nhà quản lý lại ôm đồm quá nhiều việc do không dám hoặc không biết ủy quyền. Nguyên tắc Fayol giúp giải bài toán này bằng cách xác lập ranh giới quyền – trách song hành. Khi một cấp quản lý được trao quyền hạn chính đáng, họ có động lực để chịu trách nhiệm cho kết quả công việc, đồng thời sẵn sàng chịu hậu quả nếu thất bại.
Muốn áp dụng nguyên tắc này hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng bản mô tả công việc, hệ thống phân quyền và đánh giá hiệu suất rõ ràng. Chỉ khi quyền và trách nhiệm gắn kết như hai mặt của một đồng xu, tổ chức mới có thể vận hành trơn tru và tiết kiệm thời gian giám sát.
Discipline – Kỷ luật
Kỷ luật không đơn thuần là sự tuân thủ máy móc, mà là một phần không thể thiếu để duy trì trật tự, niềm tin và hiệu quả trong tổ chức. Fayol khẳng định rằng, không có kỷ luật thì không thể có sự phối hợp hay thành công tập thể. Tuy nhiên, ông cũng nhấn mạnh rằng kỷ luật không thể được áp đặt đơn phương từ trên xuống mà phải được xây dựng trên cơ sở đồng thuận, công bằng và minh bạch.
Trong môi trường hiện đại, kỷ luật thường bị hiểu sai là sự nghiêm khắc cứng nhắc. Thực chất, doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống quy tắc hành xử, nội quy lao động và cơ chế thưởng – phạt rõ ràng để tạo ranh giới hành vi. Điều quan trọng là mọi người cần hiểu và chấp nhận những quy định này như một phần của cam kết chung, thay vì cảm thấy bị áp bức hoặc kiểm soát quá mức.
Một tổ chức có kỷ luật tốt giúp nhà quản lý giảm bớt thời gian can thiệp vào các vấn đề nhỏ lẻ. Nhân viên chủ động tuân thủ quy trình, đúng giờ, đúng chuẩn mực và phối hợp hiệu quả, từ đó giảm thiểu rủi ro và tăng tính tự chủ trong vận hành.
Unity of Command – Thống nhất mệnh lệnh
Fayol đưa ra nguyên tắc này với một lập luận đơn giản nhưng đầy sức nặng: mỗi nhân viên chỉ nên nhận lệnh từ một cấp trên duy nhất. Bởi khi một người cùng lúc nhận chỉ đạo từ nhiều người khác nhau, xung đột về mục tiêu, phương pháp và kỳ vọng là điều khó tránh khỏi. Hậu quả là nhân viên bối rối, công việc chậm trễ, còn quản lý lại mất thời gian xử lý va chạm nội bộ.
Trong nhiều doanh nghiệp ngày nay, đặc biệt là các mô hình phức hợp hoặc theo ma trận, nguyên tắc này thường bị phá vỡ. Nhân viên cùng lúc báo cáo cho nhiều quản lý khác nhau khiến dòng thông tin bị phân tán và khó kiểm soát. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa nguyên tắc Fayol đã lỗi thời – ngược lại, nó càng trở nên quan trọng hơn.
Để duy trì tính thống nhất, doanh nghiệp cần thiết kế sơ đồ tổ chức rõ ràng, phân biệt giữa người trực tiếp quản lý và người phối hợp công việc. Ngoài ra, việc thiết lập quy trình phê duyệt, trách nhiệm cuối cùng và quyền quyết định rõ ràng sẽ giúp đảm bảo dòng mệnh lệnh đi theo một chiều thống nhất. Đây chính là cách tiết kiệm thời gian xử lý xung đột và nâng cao hiệu suất điều hành.
Unity of Direction – Thống nhất định hướng
Khác với “thống nhất mệnh lệnh” là nói về mối quan hệ giữa cá nhân và cấp trên, thống nhất định hướng là nguyên tắc đảm bảo rằng mọi hoạt động của tổ chức đều hướng đến một mục tiêu chung, với cùng một kế hoạch hành động. Fayol nhấn mạnh rằng khi các nhóm làm việc theo những mục tiêu hoặc chiến lược trái ngược nhau, doanh nghiệp sẽ tiêu hao năng lượng, thời gian và nguồn lực.
Nguyên tắc này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp triển khai các dự án liên phòng ban. Nếu marketing đang tập trung phát triển thương hiệu dài hạn trong khi phòng bán hàng lại chỉ đẩy mạnh doanh số ngắn hạn bằng các chiêu khuyến mãi ồ ạt, kết quả sẽ là xung đột chiến lược, ảnh hưởng đến hình ảnh và doanh thu.
Để thống nhất định hướng, doanh nghiệp cần có một bản chiến lược rõ ràng được truyền thông đồng bộ từ trên xuống dưới. Mọi kế hoạch hành động ở cấp bộ phận đều phải xuất phát từ cùng một mục tiêu lớn đã được phê duyệt. Nhờ đó, từng cá nhân dù làm việc độc lập vẫn cảm thấy mình đang góp phần vào bức tranh chung – điều này không chỉ tăng tính gắn kết mà còn giúp giảm thiểu việc “chạy sai hướng”, tiết kiệm thời gian điều chỉnh.
Subordination of Individual Interests to General Interest – Lợi ích chung đặt trên lợi ích cá nhân
Fayol cho rằng trong bất kỳ tổ chức nào, lợi ích của tập thể luôn phải được đặt lên trên lợi ích riêng lẻ của cá nhân. Đây là nguyên tắc quan trọng để duy trì sự thống nhất, kỷ luật và hiệu quả bền vững trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên hoặc một bộ phận nào đó hành xử theo hướng ưu tiên quyền lợi cá nhân, điều đó có thể làm gián đoạn dòng chảy công việc, gây xung đột và cản trở mục tiêu chung.
Tuy nhiên, Fayol cũng không phủ nhận rằng mỗi cá nhân đều có động lực và khát vọng riêng. Vì thế, vai trò của nhà quản lý là đảm bảo sự hòa hợp giữa lợi ích cá nhân và mục tiêu tập thể, bằng cách thiết lập hệ thống khuyến khích minh bạch, xây dựng văn hóa công bằng và thường xuyên truyền thông chiến lược chung một cách rõ ràng.
Trong thực tiễn, nguyên tắc này giúp nhà quản lý giảm thiểu thời gian xử lý mâu thuẫn nội bộ hoặc “sự chống đối ngầm”. Khi toàn bộ đội ngũ cùng nhìn về một hướng, họ sẽ chủ động điều chỉnh hành vi cá nhân để phù hợp với mục tiêu lớn hơn – từ đó giúp tăng tính tự vận hành và giảm phụ thuộc vào sự giám sát trực tiếp.
Remuneration – Thù lao công bằng
Fayol khẳng định rằng một hệ thống lương thưởng hợp lý chính là động lực mạnh mẽ nhất để người lao động cống hiến lâu dài. Mức thù lao không nên chỉ dựa trên thị trường hay vị trí công việc, mà phải phản ánh đúng giá trị mà mỗi cá nhân mang lại cho tổ chức. Thù lao bao gồm cả yếu tố vật chất (lương, thưởng, phúc lợi) và tinh thần (sự công nhận, môi trường làm việc, cơ hội phát triển).
Khi người lao động cảm thấy được trả công xứng đáng, họ sẽ chủ động làm việc, sáng tạo hơn và gắn bó hơn. Ngược lại, nếu hệ thống lương thưởng thiếu minh bạch hoặc thiên vị, nó có thể trở thành nguyên nhân gây bất mãn, mâu thuẫn và rối loạn nội bộ – khiến nhà quản lý phải tốn thời gian khắc phục hậu quả thay vì phát triển tổ chức.
Để áp dụng nguyên tắc này hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách đãi ngộ dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và sự đóng góp thực tế. Ngoài ra, việc tạo cơ chế phản hồi hai chiều, minh bạch trong đánh giá và mở rộng các hình thức thù lao tinh thần cũng là cách giúp tối ưu hóa động lực nhân sự mà không phải lúc nào cũng phụ thuộc vào ngân sách.
Centralization – Tập trung quyền lực
Nguyên tắc này đề cập đến mức độ quyền lực được giữ lại ở cấp lãnh đạo trung tâm so với việc phân quyền cho các cấp thấp hơn. Fayol không chủ trương rằng mọi quyền lực phải được tập trung tuyệt đối, nhưng ông cho rằng việc quản lý hiệu quả phụ thuộc vào khả năng cân bằng giữa tập trung và phân quyền.
Trong những giai đoạn khởi đầu hoặc khi doanh nghiệp cần kiểm soát chặt chẽ, tập trung quyền lực giúp đảm bảo tính nhất quán, ra quyết định nhanh chóng và giảm rủi ro sai lệch. Tuy nhiên, khi quy mô mở rộng, việc dồn hết mọi quyết định vào lãnh đạo cấp cao có thể gây quá tải, làm chậm tốc độ phản ứng và khiến nhân viên mất động lực vì thiếu quyền tự chủ.
Fayol khuyến nghị rằng nhà quản lý nên đánh giá đặc điểm tổ chức – về quy mô, năng lực cấp dưới, độ phức tạp của công việc – để xác định mức độ tập trung phù hợp. Nguyên tắc này nếu được thực thi linh hoạt sẽ giúp tiết kiệm đáng kể thời gian ra quyết định, tăng tính tự chủ ở tuyến dưới và vẫn đảm bảo sự kiểm soát từ trung tâm.
Scalar Chain – Chuỗi mệnh lệnh
Fayol ví tổ chức như một cấu trúc có trật tự rõ ràng từ trên xuống dưới, nơi mỗi cấp độ đều có vai trò và tuyến giao tiếp riêng. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh khẳng định rằng mọi thông tin, quyết định và hướng dẫn nên được truyền qua từng cấp một cách tuần tự – từ lãnh đạo đến quản lý trung gian rồi đến nhân viên – để đảm bảo tính chính xác, tôn trọng vai trò và duy trì kỷ cương.
Tuy nhiên, ông cũng rất thực tế khi đề xuất “cầu nối Fayol” – tức là trong trường hợp khẩn cấp hoặc để giải quyết vấn đề nhanh chóng, hai cấp tương đương ở hai nhánh khác nhau có thể giao tiếp trực tiếp nhưng phải thông báo cho cấp trên của mình biết. Điều này cho phép tổ chức vừa duy trì được cấu trúc trật tự, vừa tránh cứng nhắc, đảm bảo tính linh hoạt trong xử lý tình huống.
Khi nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh được vận hành tốt, nhà quản lý sẽ tiết kiệm đáng kể thời gian xử lý thông tin sai lệch, tránh việc “bỏ qua cấp bậc” gây rối loạn trật tự nội bộ. Quan trọng hơn, nó còn giúp xây dựng sự tin cậy trong hệ thống, khi mọi người hiểu rằng thông tin và mệnh lệnh đều có đường đi rõ ràng.
Order – Trật tự
Theo Fayol, “trật tự” không chỉ là việc sắp xếp bàn ghế gọn gàng, mà là sự bố trí hợp lý giữa người – việc và vật – chỗ. Mỗi nhân sự phải được đặt đúng vị trí mà họ có thể phát huy năng lực tốt nhất, còn tài sản, thiết bị, tài nguyên cũng phải được tổ chức khoa học để hỗ trợ tối đa cho quá trình làm việc. Trật tự giúp loại bỏ lãng phí, tối ưu hóa thời gian và giảm thiểu sai sót.
Trong môi trường vận hành thực tế, khi một nhân viên không rõ mình làm gì, dùng công cụ gì, lấy ở đâu và báo cáo cho ai, thì toàn bộ quy trình sẽ trở nên rối rắm. Trái lại, nếu mọi thứ – từ vị trí làm việc, tài liệu, máy móc cho đến quy trình báo cáo – đều có “chỗ của nó”, nhân viên sẽ ít phải hỏi, ít phải chờ và làm việc hiệu quả hơn.
Trật tự không tự nhiên sinh ra mà phải được xây dựng bằng quy trình, sơ đồ, tài liệu hướng dẫn và văn hóa tổ chức. Khi doanh nghiệp duy trì được nguyên tắc này, nhà quản lý sẽ không phải giải quyết quá nhiều sự vụ vụn vặt, mà có thể tập trung vào chiến lược lớn hơn. Đó chính là cách Fayol giúp nhà quản lý giảm một nửa thời gian vận hành.
Equity – Công bằng
Fayol cho rằng sự công bằng không chỉ là đạo đức trong quản trị, mà còn là yếu tố sống còn để tạo ra sự gắn kết, động lực và trung thành của nhân viên. Công bằng ở đây không chỉ đơn thuần là “đối xử như nhau”, mà là sự đối xử phù hợp với hoàn cảnh, năng lực và đóng góp của từng cá nhân. Đó là sự kết hợp giữa sự cứng rắn và lòng nhân ái – một sự “công bằng cảm xúc và lý trí”.
Trong một doanh nghiệp thiếu công bằng, sự bất mãn sẽ âm thầm lan rộng: người giỏi mất động lực, người yếu ỷ lại, còn nhà quản lý thì luôn bị cuốn vào các cuộc đối thoại mang tính phòng vệ. Ngược lại, nơi công bằng được duy trì, đội ngũ sẽ trở nên tự tin, sẵn sàng nỗ lực và hợp tác mà không cần bị giám sát chặt chẽ.
Công bằng không thể xây dựng bằng khẩu hiệu mà cần hệ thống: đánh giá hiệu suất minh bạch, cơ chế khen thưởng rõ ràng, phản hồi hai chiều và văn hóa tôn trọng. Khi người lao động cảm thấy được đối xử đúng mực, nhà quản lý sẽ giảm bớt được thời gian giải quyết mâu thuẫn nội bộ và có thể tập trung vào phát triển dài hạn cho tổ chức.
Stability of Tenure of Personnel – Ổn định nhân sự
Fayol cho rằng sự ổn định trong đội ngũ là yếu tố quyết định hiệu quả dài hạn của tổ chức. Một lực lượng lao động thường xuyên biến động sẽ khiến doanh nghiệp phải mất thời gian đào tạo lại, gián đoạn công việc, giảm năng suất và khó tích lũy được kinh nghiệm tổ chức. Hơn nữa, tâm lý bất an trong nội bộ sẽ khiến nhân viên làm việc thiếu gắn bó và mất niềm tin vào chiến lược phát triển chung.
Nguyên tắc này không có nghĩa là giữ người bằng mọi giá. Mà là tạo điều kiện để nhân viên muốn gắn bó lâu dài, bằng chính sách rõ ràng, lộ trình thăng tiến hợp lý và môi trường làm việc tích cực. Khi doanh nghiệp chú trọng vào việc duy trì và phát triển người hiện tại, họ không chỉ tiết kiệm chi phí tuyển dụng mà còn duy trì được văn hóa doanh nghiệp và sự tiếp nối trong chiến lược thực thi.
Fayol đặc biệt nhấn mạnh rằng việc thay đổi nhân sự liên tục ở các vị trí quản lý sẽ làm rối loạn toàn hệ thống. Nhà quản lý giỏi là người không chỉ thu hút được nhân tài mà còn giữ được người giỏi – từ đó giảm đáng kể thời gian tổ chức lại bộ máy và củng cố sự nhất quán trong điều hành.
Initiative – Tinh thần chủ động
Tinh thần chủ động là khi nhân viên không chỉ chờ mệnh lệnh mà sẵn sàng đề xuất, sáng tạo và tự thực hiện các giải pháp mang lại giá trị cho tổ chức. Fayol đánh giá rất cao nguyên tắc này vì cho rằng một nhà quản lý giỏi là người biết tạo không gian để cấp dưới phát huy sáng kiến mà không sợ bị trừng phạt nếu thất bại.
Doanh nghiệp chỉ phát triển bền vững khi những người ở tuyến đầu – nơi trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, sản phẩm và vấn đề – có thể chủ động giải quyết thay vì luôn phải chờ ý kiến từ cấp trên. Khi nhân viên được khuyến khích đề xuất cải tiến, phản biện hoặc thử nghiệm ý tưởng, tổ chức sẽ tiết kiệm đáng kể thời gian phản ứng với thị trường và tăng cường khả năng đổi mới nội tại.
Tuy nhiên, tinh thần chủ động chỉ phát huy được khi đi kèm với cơ chế rõ ràng: quyền hạn phù hợp, đánh giá khách quan và môi trường tâm lý an toàn. Fayol không cổ vũ sự nổi loạn, mà ủng hộ sự chủ động có định hướng, nơi cấp dưới được phát triển trong một khuôn khổ hỗ trợ từ cấp trên. Khi tinh thần chủ động lan tỏa, nhà quản lý sẽ thấy mình được “nhẹ vai” rất nhiều mà vẫn đạt được hiệu suất vượt trội.
Esprit de Corps – Tinh thần đồng đội
Nguyên tắc cuối cùng – và cũng là nguyên tắc mang tính chất nhân văn nhất của Fayol – chính là nuôi dưỡng tinh thần đoàn kết trong tổ chức. Ông gọi đó là “Esprit de Corps” – tinh thần chiến đấu tập thể, nơi mọi người không chỉ làm việc cùng nhau, mà còn chiến đấu vì nhau và vì mục tiêu chung.
Tinh thần đồng đội không tự nhiên mà có. Nó được xây dựng từ sự tin cậy, tôn trọng, hỗ trợ lẫn nhau và một niềm tin sâu sắc rằng cùng nhau, chúng ta có thể làm được nhiều hơn. Khi doanh nghiệp thiếu sự gắn kết, người ta sẽ làm việc theo kiểu đối phó, sẵn sàng đổ lỗi và ít chia sẻ thông tin. Ngược lại, nơi có tinh thần đồng đội mạnh mẽ, năng lượng tích cực lan tỏa, mọi người sẵn sàng vượt giới hạn bản thân để đóng góp nhiều hơn.
Fayol khuyến khích các nhà quản lý hãy thường xuyên xây dựng văn hóa “chúng ta”, thông qua truyền thông nội bộ, hoạt động tập thể, ghi nhận kịp thời và giảm thiểu cạnh tranh tiêu cực. Một tổ chức có tinh thần đoàn kết sẽ vận hành như một cỗ máy đồng bộ – giúp tiết kiệm thời gian quản lý, tránh lặp lại sai lầm và tạo ra động lực bền vững từ bên trong.
5 Nguyên tắc cốt lõi của Fayol giúp giảm 1/2 thời gian quản lý
Dưới đây là 5 nguyên tắc cốt lõi trong hệ thống 14 nguyên tắc quản lý của Henry Fayol có sức ảnh hưởng lớn nhất trong việc giúp nhà quản lý giảm một nửa thời gian điều hành, bằng cách tinh gọn vận hành, trao quyền hiệu quả và xây dựng tổ chức tự vận hành cao:
Unity of Command
Đây là nguyên tắc giúp nhà quản lý loại bỏ hoàn toàn tình trạng “một nhân viên – hai sếp”, vốn là nguồn gốc của sự rối loạn và mâu thuẫn công việc. Fayol khẳng định, mỗi người chỉ nên nhận lệnh từ một cấp trên duy nhất. Khi tổ chức tuân thủ nguyên tắc này, thời gian nhà quản lý phải dành để xử lý xung đột, chỉnh sửa sai sót do hiểu nhầm mệnh lệnh hay đùn đẩy trách nhiệm sẽ giảm đi đáng kể. Thống nhất mệnh lệnh tạo ra dòng chảy công việc rõ ràng, ai cũng biết mình nghe ai, làm gì và chịu trách nhiệm với ai – qua đó tổ chức trở nên trơn tru, hiệu quả hơn mà không cần kiểm soát dày đặc.
Division of Work
Chuyên môn hóa giúp tối ưu năng lực từng cá nhân và giảm thiểu thời gian phải học việc lại từ đầu. Khi mỗi người được phân công đúng chuyên môn, họ làm việc nhanh hơn, ít sai hơn và ít cần giám sát hơn. Với nguyên tắc này, Fayol nhấn mạnh rằng tăng hiệu quả không nhất thiết bằng việc làm nhiều hơn, mà là phân việc thông minh hơn. Nhà quản lý nhờ đó không phải liên tục theo dõi từng bước nhỏ, mà chỉ cần điều phối theo cấu trúc đã được thiết lập. Sự chuyên môn hóa cũng giúp tổ chức dễ dàng hơn trong việc lập kế hoạch, đánh giá và cải tiến quy trình.
Initiative
Khi đội ngũ được khuyến khích chủ động giải quyết vấn đề và đề xuất cải tiến, nhà quản lý sẽ không phải “ôm đồm” mọi quyết định. Fayol đề cao việc trao quyền và tạo không gian cho sáng kiến, vì ông hiểu rằng một tổ chức tự vận hành là tổ chức mà mỗi người đều đóng vai trò như một nhà lãnh đạo tuyến đầu. Việc tin tưởng nhân sự không chỉ giúp giải phóng thời gian quản lý mà còn tăng năng lực nội tại của hệ thống. Chủ động không phải là mất kiểm soát, mà là quản lý bằng định hướng – nơi mỗi cá nhân đều biết mình có quyền gì, giới hạn nào, và trách nhiệm ra sao.
Order
Trật tự trong tổ chức giúp giảm thời gian tìm kiếm, truy vấn, kiểm soát và sửa lỗi. Đó không chỉ là sự gọn gàng vật lý, mà là việc thiết kế đúng người – đúng việc – đúng chỗ. Khi mọi yếu tố (con người, tài nguyên, quy trình) được đặt ở nơi hợp lý, nhà quản lý không phải mất thời gian xử lý các sai sót phát sinh từ sự mơ hồ, thiếu hệ thống hay sự lộn xộn trong luồng công việc. Fayol nhấn mạnh rằng, trật tự là điều kiện tiên quyết để tổ chức có thể phát triển bền vững – vì khi tổ chức ổn định, nhà quản lý mới có thể tập trung vào chiến lược thay vì chữa cháy hằng ngày.
Stability of Tenure
Mỗi lần thay đổi nhân sự là một lần gián đoạn. Nhà quản lý lại phải tuyển, đào tạo, điều chỉnh và gắn kết lại văn hóa tổ chức. Fayol nhìn thấy sự lãng phí khổng lồ ở đây. Bằng nguyên tắc này, ông nhấn mạnh: duy trì ổn định nhân sự là cách gián tiếp giúp tiết kiệm thời gian quản lý, bởi một đội ngũ ổn định sẽ hiểu văn hóa tổ chức, vận hành nhịp nhàng và ít cần hướng dẫn chi tiết. Khi nhân sự gắn bó lâu dài, tinh thần tự chủ tăng, đội nhóm trưởng thành hơn và quá trình quản lý sẽ chuyển từ kiểm soát sang huấn luyện, chiến lược.
Lưu ý & những lỗi phổ biến khi áp dụng học thuyết quản lý Fayol
Các lưu ý quan trọng và những lỗi phổ biến khi doanh nghiệp áp dụng học thuyết quản lý của Henry Fayol vào thực tiễn – đặc biệt hữu ích để bạn tránh rơi vào tình trạng “áp dụng nửa vời”, gây phản tác dụng trong điều hành:
Hiểu sai tính linh hoạt của các nguyên tắc
Một trong những lỗi phổ biến nhất là coi nguyên tắc của Fayol như những quy tắc cứng nhắc phải tuân theo hoàn toàn, ở mọi tình huống. Thực tế, Fayol luôn nhấn mạnh tính tương đối – tức mỗi nguyên tắc chỉ phát huy hiệu quả khi áp dụng phù hợp với quy mô, văn hóa, và giai đoạn phát triển của tổ chức. Ví dụ: nguyên tắc “Ổn định nhân sự” không có nghĩa là giữ lại mọi người bằng mọi giá, nếu họ không còn phù hợp. Vì vậy, cần áp dụng theo tinh thần linh hoạt, không rập khuôn.
Thiếu sự điều chỉnh theo môi trường hiện đại
Học thuyết Fayol ra đời từ đầu thế kỷ 20 – thời kỳ công nghiệp hóa sơ khai. Nếu áp dụng nguyên xi vào doanh nghiệp hiện đại, bạn dễ gặp phải độ vênh giữa lý thuyết và thực tiễn. Ví dụ, nguyên tắc “Thống nhất mệnh lệnh” có thể không phù hợp với các tổ chức ma trận, nơi một nhân sự phải làm việc với nhiều phòng ban. Trong trường hợp này, cần áp dụng nguyên tắc phối hợp và làm rõ vai trò thay vì cố gắng “gò” theo cấu trúc đơn tuyến.
Không đầu tư đúng mức vào xây dựng văn hóa thực thi
Nhiều nhà quản lý hiểu Fayol ở cấp độ mô hình nhưng thiếu nền tảng văn hóa doanh nghiệp để thực thi. Ví dụ, họ áp dụng “tinh thần chủ động” nhưng lại duy trì văn hóa trừng phạt khi sai sót xảy ra. Hoặc khuyến khích “trật tự” nhưng lại không có quy trình rõ ràng và cơ chế kiểm soát phù hợp. Khi không có văn hóa hỗ trợ đi kèm, các nguyên tắc Fayol dễ trở thành hình thức, không hiệu quả, thậm chí tạo ra tâm lý phản kháng từ cấp dưới.
Quản lý quá vi mô (micromanagement) nhân danh “kiểm soát”
Một số nhà quản lý khi áp dụng Fayol lại rơi vào bẫy micromanagement, tưởng rằng nguyên tắc “kỷ luật”, “trật tự”, hay “thống nhất mệnh lệnh” có nghĩa là phải kiểm soát chặt chẽ mọi hoạt động. Điều này đi ngược lại tinh thần mà Fayol nhấn mạnh về việc trao quyền và phát triển năng lực tự quản của tổ chức. Kết quả là nhà quản lý kiệt sức, nhân viên thụ động và mất động lực. Fayol hướng tới quản lý hiệu quả – không phải kiểm soát từng chi tiết.
Thiếu sự đào tạo và đồng bộ từ cấp trung
Một lỗi quan trọng nữa là áp dụng học thuyết Fayol chỉ ở cấp lãnh đạo cao, trong khi đội ngũ quản lý cấp trung – những người “vận hành lý thuyết trên thực địa” – lại không được đào tạo hoặc không hiểu sâu. Điều này tạo ra khoảng cách lớn giữa chiến lược và thực thi, khiến cho các nguyên tắc bị bóp méo khi triển khai. Nếu không có sự đồng bộ và đào tạo nội bộ kỹ lưỡng, việc áp dụng Fayol dễ rơi vào tình trạng “đầu xuôi, đuôi lọt chệch hướng”.
Kết bài
Trong một thời đại mà nhà quản lý phải đối mặt với quá tải thông tin, khủng hoảng thời gian và áp lực đổi mới liên tục, việc đơn giản hóa điều hành không còn là lựa chọn, mà là yêu cầu sống còn. Những gì Henry Fayol để lại hơn một thế kỷ trước không hề lỗi thời – trái lại, chính là lời nhắc nhở về giá trị của cấu trúc, kỷ luật và sự tinh gọn trong quản trị.
Khi bạn áp dụng đúng 5 nguyên tắc then chốt, bạn không chỉ quản lý tốt hơn, mà còn xây dựng được một hệ thống vận hành tự động, nơi con người phát huy hết tiềm năng mà không cần giám sát chặt chẽ. Thời gian là vàng, nhưng quản trị đúng cách còn quý hơn thế.
Đọc thêm:
