Dịch Covid-19 đang diễn biến phức tạp và gây ảnh hưởng nặng nề đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp. Bộ đôi chủ doanh nghiệp, quản lí nhân sự các cấp ngay lập tức bị cuốn vào các giải pháp tình thế: Làm thế nào để tối thiểu hóa chi phí, giữ vững hay hạn chế sụt giảm doanh thu/ lợi nhuận, truyền thông như thế nào cho khách hàng, nhân viên…Không biết bao nhiêu cán bộ nhân sự sẽ tự hỏi:
“Sau đại dịch nền kinh tế sẽ như thế nào? Liệu doanh nghiệp của mình sẽ phục hồi ra sao? Cơ cấu việc làm trong doanh nghiệp cần thay đổi như thế nào? Những nhóm công việc nào sẽ không còn tồn tại, những nhóm công việc nào có thể phát sinh mới? Những năng lực nào là cần thiết để đáp ứng tình hình mới? Những chính sách nhân sự nào cần thay đổi? Vai trò HR ở đâu trong những sự thay đổi đó?”
Bối cảnh chung và phản ứng của doanh nghiệp dưới ảnh hưởng của dịch Covid-19, các ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế
Dịch Covid 19 được đánh giá là có tốc độ lây lan nhanh và khó kiểm soát nhất từ trước đến nay. Người tiêu dùng lánh xa các điểm tập trung đông người như các cửa hàng, nhà hàng, hạn chế đi du lịch, giao thương… các liên kết vận chuyển do đó bị gián đoạn. Sự lây lan của Covid-19 cùng với chính các biện pháp nỗ lực ngăn chặn nó của các nước có ảnh hưởng lớn trên thế giới đang gây ra mối đe dọa lớn đối với tăng trưởng kinh tế toàn cầu nói chung và kinh tế Việt nam nói riêng.
Khảo sát gần nhất của Ban Nghiên cứu Phát triển Kinh tế tư nhân trên 1.200 doanh nghiệp về ảnh hưởng của Covid-19 tới hoạt động kinh doanh cho thấy, nếu Covid-19 kéo dài 6 tháng, 74% doanh nghiệp có thể sẽ phá sản.
Những nhóm ngành bị tác động nghiêm trọng và ngay tức thì là hàng không, du lịch (lưu trú, khách sạn, ăn uống), giáo dục, dệt may, da giày, sản xuất đồ gỗ…
Covid-19 khiến hoạt động sản xuất có thể trì trệ, thương mại bị hạn chế, nông nghiệp, bán lẻ và dòng vốn đầu tư quốc tế cũng chịu ảnh hưởng nặng nề.
Các doanh nghiệp trong lĩnh vực điện tử như điện thoại, tivi, máy tính cũng đang “thấm đòn” cùng dịch bệnh do phần lớn linh kiện của ngành phụ thuộc vào 2 thị trường là Trung Quốc và Hàn Quốc.
Dịch bệnh sẽ tác động đến tâm lý của người dân, nảy sinh xu hướng phòng thủ, tiết kiệm, hạn chế chi tiêu, làm ảnh hưởng đến sức mua. Tiêu dùng cá nhân sụt giảm cùng với hành vi “không tập trung đông người” dẫn đến các hoạt động giải trí, sản xuất kinh doanh các sản phẩm cao cấp và dòng vốn đầu tư quốc tế cũng bị đóng băng
Phản ứng tức thời của doanh nghiệp
Các doanh nghiệp lớn với hệ thống quản trị bài bản luôn có kế hoạch kinh doanh dự phòng (BCP- Business Contingency Plan), tức là có các kịch bản để ứng phó với những tình huống bất ngờ như thiên tai, hoả hoạn hay tấn công mạng. BCP là một phần rất quan trọng của chiến lược quản trị rủi ro trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên, trên thực tế đối với các doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ, việc xây dựng BCP còn rất hạn chế. Nếu dịch bệnh xảy ra trong một thời gian ngắn, có thể xác định được sẽ xảy ra trong khoảng bao nhiêu ngày, mất bao lâu để xử lý hậu quả… thì kịch bản cầm cự có thể phát hủy hiệu quả. Tuy nhiên, nếu thời gian là bất định, các thông số đều chưa thể dự đoán được chính xác tình hình thì doanh nghiệp có thể biến thành “xác sống” hoặc phá sản.
Trong bối cảnh hiện nay, các doanh nghiệp đang gặp các vấn đề về tài chính cần phải xác định các kịch bản để đảm bảo hoạt động kinh doanh của công ty được tiếp tục là gì? Các phương án để nhân viên yên tâm về mặt tâm lý khi làm việc, đảm bảo hiệu suất như bình thường. Trong tình huống xảy ra các “sự kiện” về lây nhiễm có liên quan đến nhân sự công ty thì ứng phó như thế nào? Trong bối cảnh rất nhiều doanh nghiệp chịu ảnh hưởng trực tiếp từ dịch bệnh, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, động thái giảm lương, cắt phụ cấp, cắt giảm nhân sự buộc phải tiến hành để có thể tồn tại. Lúc này, doanh nghiệp phải “đau đầu” tìm cách truyền thông và xử lý sao cho không gây ra các xáo trộn về mặt tâm lý của nhân sự. Bài toán khó giải nhất chính là tránh nhân sự có suy nghĩ bất mãn khi trước đây họ được doanh nghiệp coi trọng và nay phải ra đi.
Nhiều doanh nghiệp đã và đang thích ứng nhanh bằng việc thay đổi cách thức làm việc để phù hợp với bối cảnh. Lúc này, điều doanh nghiệp lo lắng là có cách thức nào quản trị hiệu suất làm việc hay không?
Dự đoán sau dịch
Đại dịch Covid-19 là phép thử bởi tương lai có thể xuất hiện nhiều biến động với những ảnh hưởng lớn hơn. Đây cũng là lúc ban lãnh đạo doanh nghiệp cần ngồi lại, xem xét đánh giá lại mô hình kinh doanh, tìm ra mô hình kinh doanh thích ứng với điều kiện mới.
Covid-19 xuất hiện cũng là một cơ hội mới, giúp các doanh nghiệp hoàn thiện mô hình kinh doanh, tăng khả năng ứng phó với sự thay đổi trong bối cảnh tình hình kinh doanh quốc tế có thể có nhiều đột biến mà không lường trước hết được.
Với các biện pháp có thể thực hiện, việc sử dụng hiệu quả các kênh hỗ trợ của các cơ quan nhà nước, cơ quan quản lý doanh nghiệp là điều bắt buộc. Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần thực hiện chiến lược giảm chi phí không cần thiết ở mức tối đa, xây dựng hệ thống làm việc an toàn và số hoá để giảm thiểu rủi ro cho toàn bộ doanh nghiệp.
Xu hướng chung của các nhà quản lý nghĩ tới tức thì là việc đưa ra các giải pháp để nhanh chóng tăng tốc/ bứt phá về doanh thu/ lợi nhuận tập trung vào marketing – bán hàng; rà soát, đánh giá/ xây dựng tổ chức bộ máy tinh gọn; tối ưu hóa các nguồn lực; tiết giảm chi phí tối đa, thắt chặt dòng tiền, ứng dụng công nghệ và chuyển đổi số để tăng năng suất lao động/ hiệu quả quản lý.
Với những doanh nghiệp đã dự trù tài chính đến hết cuối năm hoặc sang năm sau thì sẽ tận dụng thời điểm này để thực hiện số hoá. Trên thực tế, số hoá quản trị/ chuyển đổi số trong doanh nghiệp luôn là bài toán cần nhưng chưa ưu tiên. Các giám đốc, trưởng phòng đã quen với cách thức quản trị/ vận hành cũ thường ngại thay đổi, ngại áp dụng công nghệ mới. Đây là cơ hội buộc doanh nghiệp phải đẩy nhanh tốc độ chuyển đổi số để tăng năng suất lao động, tối ưu hóa các nguồn lực nếu muốn tồn tại. Trong nguy có cơ bởi vì… đối với hầu hết các doanh nghiệp chẳng còn lựa chọn nào khác.
Song song, doanh nghiệp có thể xây dựng lại/chuẩn hóa mô hình kinh doanh theo chiều hướng linh hoạt, cơ cấu tổ chức tinh gọn, các quy trình, hệ thống, chính sách có tính liên kết, tương hỗ chặt chẽ. Đây cũng là cơ hội cho doanh nghiệp rà soát và cắt bỏ các chi phí không cần thiết gây lãng phí. Trước nay trong nhiều doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức cồng kềnh, nhiều phòng ban, khu vực, chi nhánh, vị trí chức danh trung gian… dẫn đến tồn tại nhiều bất cập trong quản trị điều hành, phát sinh tiêu cực/ khá nhiều lãng phí về chi phí/nguồn lực. Tuy nhiên khi công việc kinh doanh còn tương đối thuận lợi, các lỗ hổng lãng phí hay tham nhũng lúc đó chưa được ưu tiên xử lý triệt để, kịp thời.
Nhiều doanh nghiệp đã và đang thay đổi cách thức làm việc như áp dụng làm việc từ xa hoặc luân phiên ca làm của nhân viên. Nếu cách thức làm việc này phát huy được tối đa nguồn lực, quản trị hiệu suất làm việc tốt thì doanh nghiệp sẽ cân nhắc, xem xét áp dụng cho một số bộ phận/phòng ban/ chức năng/ vị trí chức danh phù hợp.
Việc thay đổi cách thức làm việc chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến các kênh giao tiếp, kênh báo cáo, quản trị số liệu, phối hợp đội nhóm, tạo động lực… Doanh nghiệp sau khủng hoảng cần phải tính toán xử lý một loạt các điều chỉnh cho phù hợp. Từ việc xem xét lại kênh bán hàng, mở rộng kênh giao tiếp/truyền thông online đến việc thực hiện kênh báo cáo qua việc ứng dụng các công cụ/ công nghệ mới giúp quản lý số liệu tức thời, ngay sau khi phát sinh giao dịch, giúp đồng bộ dữ liệu và kết xuất báo cáo phân tích, quản trị tự động nhanh nhất.
Những năng lực cần thiết để đáp ứng tình hình mới
Sau thời điểm khó khăn cũng là lúc doanh nghiệp có thể bàn nhiều hơn đến câu chuyện củng cố đội ngũ, xây dựng thêm các năng lực cần thiết để thích nghi, đáp ứng nhanh với nhu cầu/ tình hình kinh doanh mới. Theo HRMS, các năng lực quản lý, năng lực bổ trợ/kỹ năng mềm sau được dự đoán là những năng lực quan trọng/ cần thiết:
| Tên năng lực | Năng lực quản lý/ Năng lực bổ trợ/ kỹ năng mềm |
| Business Strategist/ Dự đoán/ định vị chiến lược | Khả năng dự đoán và nắm bắt các cơ hội trong tương lai trên cơ sở hiểu biết sâu sắc về các xu hướng chính (đặc biệt là sự phát triển công nghệ và các nhu cầu của khách hàng chưa được đáp ứng). Xây dựng sự đồng thuận (consensus) về lĩnh vực cần tập trung phát triển (khách hàng, sản phẩm hoặc khu vực địa lý) và cách thức phát triển nhanh nhất (mua, xây dựng hoặc vay). |
| Organization Architect /Thiết kế tổ chức | Khả năng chuyển đổi bộ máy tổ chức “quan liêu” chỉ tập trung vào vai trò của các cá nhân và các quy tắc nội bộ vào việc tập trung vào kết quả, lấy khách hàng làm trọng tâm. Thành lập các nhóm tự chủ cùng chia sẻ nền tảng tài nguyên chung và kết nối với nhau trong một hệ sinh thái. |
| Culture Definer/ Xây dựng văn hóa | Xây dựng văn hóa đúng như những gì tổ chức cam kết với khách hàng và được khách hàng biết tới, đưa văn hóa ứng xử với nhân viên như đối với khách hàng. Giúp nhân viên thấm nhuần văn hóa và thể hiện các giá trị văn hóa qua các hành động/việc làm hàng ngày. |
| Talent Manager/ Quản trị nhân tài | Quản trị tài năng và quản trị con người. Đặt tiêu chuẩn nghiêm ngặt để chọn nhân viên có năng lực cao, phù hợp với văn hóa mong muốn. Truyền cảm hứng cho nhân viên với ý nghĩa và mục đích công việc (đáp ứng nhu cầu về niềm tin), phát triển năng lực mới (đáp ứng nhu cầu về sự nghiệp) và tạo mối quan hệ tích cực với nhau (đáp ứng nhu cầu gắn kết) |
| Personal Proficiency/Năng lực tự thân | Thể hiện năng lực tự thân để phát triển, bao gồm năng lượng và niềm đam mê, sự đồng cảm với người khác, khả năng học hỏi nhanh, tầm nhìn hướng đến nhiệm vụ, khả năng phục hồi và tinh thần “làm chủ”. Khả năng đào tạo/kèm cặp các nhà quản lý khác có được những năng lực tương tự. |
| Digitalization Skills/ Các kỹ năng số hóa/ ứng dụng công nghệ/ chuyển đổi số
| Các năng lực giao tiếp thuyết phục qua các kênh kỹ thuật số, năng lực quản lý hiệu quả công việc từ xa và phân tán, năng lực đào tạo và trình bày trực tuyến; làm việc nhóm qua mạng, khả năng lựa chọn loại công cụ hỗ trợ và công nghệ hoặc phần mềm phù hợp để nâng cao hiệu suất công việc/ đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng. |
Việc làm bị thay thế
Về mặt lý thuyết, một nửa các hoạt động mà mọi người được trả tiền để thực hiện có thể được tự động hóa bằng cách sử dụng các công nghệ hiện hữu. Ước tính khoảng 400 đến 800 triệu nghề nghiệp hiện tại có thể được thay thế vào năm 2030 (McKinsey).
McKinsey đã trích dẫn các công việc liên quan đến lao động thể chất, thu thập/xử lý dữ liệu, sản xuất, bán lẻ và dịch vụ lưu trú/thực phẩm là những nơi dễ bị tổn thương nhất trong quá trình chuyển dịch sang số hóa (Công nghiệp 4.0).
Việc làm mới
Nếu quay trở lại đầu những năm 1980, khi máy tính cá nhân “càn quét” vào văn phòng, biến đổi cách thức và văn hóa làm việc. McKinsey ước tính rằng từ năm 1980 đến 2015, sự xuất hiện của PC đã thay thế 3,5 triệu việc làm ở Hoa Kỳ – nhưng cũng tạo ra 19,2 triệu việc mới. Còn giờ đây, Mc. Kinsey tin rằng chúng ta sẽ thấy sự tăng trưởng việc làm tương tự từ Công nghiệp 4.0 và sau đại dịch.
Các nhà nghiên cứu của McKinsey lưu ý, chúng ta có thể mong đợi tám đến chín phần trăm trong số 2030 nhu cầu lao động sẽ thuộc các loại nghề nghiệp mới chưa từng tồn tại trước đây.
Trong báo cáo Tương lai việc làm năm 2018, Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) dự đoán tăng trưởng việc làm mạnh mẽ trong các lĩnh vực mới nổi như AI, robot và blockchain – mà còn ở các vị trí phi công nghệ như dịch vụ khách hàng, bán hàng, tiếp thị, đào tạo và phát triển kỹ năng.
Một số ngành công nghiệp đang gặp phải sự sụt giảm trước mắt nghiêm trọng về nhu cầu – chẳng hạn như du lịch, khách sạn, hàng không. Những ngành khác đang nhìn thấy những cơ hội mới xuất hiện khi mọi người thay đổi thói quen tiêu dùng như thương mại điện tử, dịch vụ giao thực phẩm và các ứng dụng làm việc ảo.
Nói đến tình hình hậu dịch Covid-19, Chủ tịch AVSE Global đề cập đến ba xu hướng phát triển lớn ở trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng.
Thứ nhất là xu hướng phát triển các lĩnh vực gắn chặt với đổi mới sáng tạo trong công nghệ, đặc biệt các nền tảng để kết nối làm việc từ xa.
Thứ hai là xu hướng liên quan đến phát triển nguồn hàng gắn với sản xuất. Theo đó, phạm vi sẽ co hẹp lại theo hướng nguồn hàng và các doanh nghiệp sản xuất, chế biến rất gần với nhau. Điều này khiến các quốc gia quan tâm hơn đến thị trường nội địa, thay vì chú trọng quá nhiều vào hàng nhập khẩu khi hiệu quả tăng, lợi ích người tiêu dùng được đảm bảo mà lại giảm được chi phí.
Thứ ba là xu thế phát triển các lĩnh vực ứng dụng công nghệ mới để ứng phó với sự thay đổi của khí hậu. Theo đó, các ngành nghề có hàm lượng khả năng thích ứng với chống biến đổi khí hậu sẽ trở thành các ngành nghề có tính thời thượng. Điều này vô hình chung thúc đẩy nền kinh tế ngày một xanh và bền vững hơn. Khi đó xu hướng phát triển mô hình kinh tế hướng đến cân đối giữa môi trường-kinh tế-xã hội xuất hiện một cách tự nhiên. Đây là mô hình phát triển bền vững mà tất cả chủ thể trong nền kinh tế đều có thể hưởng lợi.
Trong thế giới kỹ thuật số ngày nay của sự thay đổi, biến động và gián đoạn đáng kinh ngạc, các tổ chức cần phải tự sáng tạo lại để trở nên nhanh nhạy hơn với các cơ hội thị trường năng động. Các nghiên cứu về các công ty hàng đầu hiện nay (ví dụ: Amazon, Facebook và Google, ở Mỹ; Alibaba, DiDi, Huawei và Tencent ở Trung Quốc và Supercell ở châu Âu) và báo cáo phân tích tổng hợp công việc HRMS đưa ra định nghĩa một hình thức tổ chức mới gọi là “hệ sinh thái định hướng thị trường” (MOE) mà các công ty có thể áp dụng để tăng giá trị thị trường và giành chiến thắng.
Thay vì được tổ chức bởi các bộ phận nơi một chuỗi chỉ huy phân bổ tài nguyên, tổ chức MOE có một nền tảng tài nguyên chung (tiền, con người, công nghệ, dữ liệu) dành riêng cho các cơ hội thị trường. Mỗi cơ hội thị trường được chỉ định một nhóm độc lập (hoặc tế bào) nơi nhân viên dự đoán các yêu cầu của khách hàng và nhanh chóng đáp ứng.
Trong lịch sử, logic tổ chức này có thể được coi là nắm giữ các công ty, với một trung tâm và các nan hoa. Nhưng MOE kết nối các nhóm và nền tảng độc lập thành một hệ sinh thái để chia sẻ thông tin, tài nguyên và chuyên môn quan trọng (cốt lõi) để thúc đẩy phát triển, đổi mới và đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng. MOE là một cách mới để thiết kế các tổ chức vừa và nhỏ (nhanh nhẹn thông qua các nhóm độc lập) vừa lớn (quy mô kinh tế thông qua nền tảng), đổi mới (hiểu biết thị trường mới được phát hiện trong các nhóm định hướng thị trường) và học hỏi (chia sẻ thông tin giữa các nhóm và nền tảng).
Những thay đổi trong Chính sách nhân sự
Cùng với mô hình kinh doanh, cơ cấu tổ chức linh hoạt, các chính sách nhân sự cũng sẽ thiết kế linh hoạt hơn giúp phát huy tối đa nguồn lực. Do một khối lượng lớn công việc sẽ được số hóa, không đòi hỏi nhân viên 100% thời gian ở văn phòng nên việc tính toán số lượng định biên chính thức (FTE – Full Time Equivalent) và phương án sử dụng nhân sự outsourcing (nhân sự thuê ngoài), partime (công tác viên) cũng sẽ được cân nhắc/ xem xét lại. Việc áp dụng thời giờ làm việc linh hoạt là một trong những biện pháp thu hút, tìm kiếm và giữ chân được nhân tài có nhu cầu cân bằng công việc – gia đình gắn bó với doanh nghiệp.
Bài toán lương, thưởng và phúc lợi cũng sẽ được cân đối lại phù hợp với ngân sách dự phòng, cơ chế lương/thưởng/ hoa hồng cũng được thiết kế gắn chặt với các chỉ tiêu hướng tới hiệu quả kinh doanh, vận hành.
Ngoài phúc lợi bằng tiền/ hiện vật, doanh nghiệp có thể áp dụng một số phúc lợi như giờ làm việc linh động hoặc nghỉ phép có lương sẽ giúp các nhân viên có con nhỏ giữ được sự cân bằng và gắn bó hơn với công việc.
Tùy từng lĩnh vực kinh doanh, vị trí việc làm trong doanh nghiêp; doanh nghiệp có thể cân nhắc xem xét môi trường làm việc linh hoạt có thể mang lại lợi ích nào cho doanh nghiệp để lựa chọn các chính sách nhân sự phù hợp.
Quản lý chính sách nhân sự vẫn phải có hệ thống và nguyên tắc, tuy nhiên nên tạo ra văn hóa doanh nghiệp cân bằng hài hòa giữa công việc với gia đình sẽ giúp các thành viên cảm thấy thoải mái, gắn kết hơn khi có thể chủ động thời gian thu xếp công việc và dành thời gian chăm sóc con cái.
Bên cạnh đó, việc xây dựng các gói phúc lợi, các chương trình chăm sóc sức khỏe toàn diện hoặc là tổ chức ngày khám sức khỏe định kỳ, cung cấp chương trình hỗ trợ nhân viên chăm sóc gia đình hay hỗ trợ tài chính cá nhân…cũng là một trong những chính sách có thể cân nhắc.
Doanh nghiệp nhận lại gì từ những chính sách linh hoạt
Phương pháp quản lý nhân sự linh hoạt sẽ mang lại nhiều lợi ích. Khi bạn nhìn nhận tầm quan trọng của cuộc sống riêng của nhân viên, họ sẽ cảm thấy mình được đánh giá cao và thấu hiểu. Sự nhận thức rằng công ty luôn hỗ trợ gia đình mình sẽ khiến họ làm việc với hiệu quả và tập trung mọi nỗ lực cho công việc/ vị trí đang đảm nhiệm.
Vai trò của HR
Sau khủng hoảng, HR cần xem xét các vấn đề nhân sự xung quanh nhân tài, tổ chức, lãnh đạo, các hoạt động của HR có thể được phân loại thành 3 nhóm:
- Cải thiện về nhân tài (lực lượng lao động, con người, năng lực cá nhân)
- Cải thiện về tổ chức (nơi làm việc, văn hóa, năng lực tổ chức)
- Cải thiện về năng lực lãnh đạo (năng lực lãnh đạo/quản lý các cấp).
Nhận diện ra các cơ hội và thách thức trong khủng hoảng giúp đưa ra một lộ trình cho hành trình phía trước. Bằng cách xác định các vấn đề về nhân tài, khả năng lãnh đạo và tổ chức tác động lên hành trình phía trước, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và nhân sự có thể phản ứng với hiện tại và chuẩn bị cho tương lai.
Lãnh đạo và nhân sự cần lưu ý các nhóm hành động sau khi thực hiện ứng phó dịch và chuẩn bị cho giai đoạn phục hồi sau đại dịch:
Lãnh đạo:
Đây là thời điểm của những nhà lãnh đạo thích ứng. Ngay bây giờ là thời điểm của năng lực lãnh đạo bình tĩnh, suy nghĩ tích cực và toàn diện. Trong thời kỳ khủng hoảng, toàn bộ đội ngũ mong đợi các nhà lãnh đạo cung cấp sự rõ ràng và hy vọng. Người lãnh đạo cần lưu ý sau:
1. Giao tiếp nhiều hơn và hiệu quả hơn: Thúc đẩy ý thức về mục đích tập thể và sự lạc quan cho đội ngũ; luôn kết nối thông qua cập nhật trực tiếp và trực tuyến, bất cứ địa điểm nào có thể và bất cứ phương thức nào, hãy trung thực và chân thật: cũng tốt khi bạn thừa nhận bạn không biết tất cả các câu trả lời.
2. Hãy chuẩn bị để đưa ra quyết định khó khăn: Không phải lúc nào cũng có giải pháp dễ dàng. Hãy rõ ràng, cảm thông và thẳng thắn – bây giờ không phải là thời gian cho các thông điệp mập mờ.
3. Xác lập lại thử thách: Lãnh đạo và nhân sự có thể sử dụng giai đoạn suy giảm này như một cơ hội để phát triển không? Bây giờ bạn có thể có thời gian để thực hiện các sáng kiến lớn, hoặc chuẩn bị để đáp ứng sự thay đổi và dịch chuyển trong nhu cầu của khách hàng.
“Đừng co lại: Nhiều tổ chức mạnh đang dành thời gian này để thiết lập cho những bước chuyển lớn”. Tim Wiseman – Clients Partner của Korn Ferry”
Văn hóa: Tạo điều kiện cho sự thay đổi:
Con người và hệ thống của bạn có thể hoạt động tốt như thế nào dưới những áp lực không lường trước được? Thay đổi đột phá có thể là chất xúc tác cho sự dịch chuyển trong văn hoá tổ chức – vì vậy nếu đó là ưu tiên của lãnh đạo, thì bây giờ là lúc thích hợp để hành động.
Thay đổi văn hóa cần bắt đầu từ lãnh đạo cấp cao: khi bạn thay đổi hành vi của mình, các nhóm sẽ làm theo. Lãnh đạo cần:
- Nhận diện điểm yếu của tổ chức, xây dựng văn hóa phù hợp cho ngành của mình hướng tới sự nhanh nhạy và linh hoạt trong hợp tác, hoặc hướng tới dài hạn trong quản lý rủi ro.
- Xây dựng năng lực cho tổ chức một cách nhanh chóng.
Làm thế nào bạn có thể giúp nhóm của bạn điều chỉnh những hành vi mới này? Bạn có cần phải đưa vào những người khác về giá trị hay tư duy cho đội ngũ không?
- Tạo dựng trung tâm chuyên gia (Centers of Excellence).
Các đội làm việc từ xa hay phân tán vẫn cần hướng dẫn. Hãy đảm bảo chắc chắn các quy trình và hệ thống trong tổ chức của bạn hỗ trợ sự thay đổi văn hóa đó.
Gắn kết đội ngũ:
Từ đáp ứng khẩn cấp sang khả năng phục hồi mạnh mẽ hơn. Các tổ chức có được sự tham gia của nhân viên ngay hôm nay sẽ có cơ hội tốt hơn để đảm bảo sự liên tục kinh doanh trong ngắn hạn – và giữ chân nhân tài một khi khủng hoảng qua đi.
- Ưu tiên nhiệm vụ chăm sóc nhân viên:
Thành lập một nhóm phản ứng khẩn cấp để điều phối thông tin bên ngoài nhằm cung cấp các hướng dẫn rõ ràng. Theo dõi nội bộ và ghi lại mọi trường hợp bệnh tật của nhân viên
- Hãy là những nhà lãnh đạo toàn diện, hiện diện với nhân viên:
Truyền tải sự tự tin và yên tâm. Hành động nhanh chóng với các phản hồi của nhân viên và có nhiều kênh giao tiếp mở – từ khảo sát đến hội nghị trực tiếp hay trực tuyến
- Trang bị cho mọi người làm việc từ xa:
Cung cấp những công cụ phù hợp để chia sẻ ý tưởng và duy trì kết nối, và hãy là hình mẫu. Sử dụng thời gian này một cách khôn ngoan bằng cách cung cấp chương trình học tập từ xa và cơ hội phát triển.
Quản lý hiệu quả công việc và đãi ngộ:
Tư duy lại kế hoạch qua thời gian khủng hoảng.
- Chia năm 2020 thành 2 giai đoạn:
Hãy thiết lập các mục tiêu khác nhau cho tập thể để cùng đạt được trong và sau giai đoạn khủng hoảng này.
- Chính sách khác biệt theo hiệu quả công việc:
Nhận diện những người có hiệu quả công việc cao trước cuộc khủng hoảng và quản lý đãi ngộ và hiệu suất của họ khác nhau một cách phù hợp – hoặc bạn có nguy cơ mất họ sau này nếu cào bằng trong cắt giảm đãi ngộ.
- Tìm kiếm các lựa chọn thay thế cho cắt giảm nhân lực.
Ví dụ: đề nghị nhân viên tình nguyện giảm giờ, giảm lương đối với những người ở trên một khung lương nhất định, hoặc nghỉ phép có lương hoặc không được trả lương. Bạn có thể đàm phán giữ lại một tỷ lệ phần trăm lương hiệu quả công việc của lãnh đạo, những người có hiệu suất cao trong giai đoạn đóng băng vai trò của họ.
Tuyển dụng:
Xây dựng năng lực phục hồi mạnh từ đội ngũ nhân tài của bạn. Mặc dù hơn 60% các công ty không tiếp tục tuyển dụng và/hoặc cắt giảm nhân sự, thu hút nhân tài trong lúc dịch Covid-19 được xem như sự chuẩn bị cho giai đoạn phục hồi sau đại dịch.
Hãy lưu ý các điểm sau:
- Xác định đúng đối tượng nhân tài bạn cần:
Mọi người đang tìm kiếm nhà tuyển dụng mà họ có thể tin tưởng. Thương hiệu cùng cách lãnh đạo hành xử đầy trắc ẩn trong giai đoạn khủng hoảng này cũng góp phần giúp thu hút các nhân tài. Giai đoạn giảm tốc độ hiện nay có thể giúp bạn tuyển dụng một cách có hệ thống và cẩn trọng hơn. Vai trò của nhân sự ngày càng trở nên quan trọng khi cần cân nhắc nhân lực trong giai đoạn ứng phó khủng hoảng, và sau đó.
Hãy phân tích dữ liệu nhân sự và xác định các nhân tài tiềm năng của công ty bạn trong tương lai cũng như những cơ hội để phát triển họ chuẩn bị cho giai đoạn phục hồi với các chiến lược mới.
- Phân biệt sự tụt lùi ngắn hạn và thay đổi dài hạn:
Một số ngành công nghiệp đang gặp phải sự gián đoạn nghiêm trọng về nhu cầu – chẳng hạn như du lịch, khách sạn, hàng không. Những ngành khác đang nhìn thấy những cơ hội mới xuất hiện khi mọi người thay đổi thói quen tiêu dùng như thương mại điện tử, giao đồ ăn và các ứng dụng làm việc ảo.
- Các cơ hội cụ thể trong lĩnh vực của doanh nghiệp của bạn sẽ định hình nhân tài bạn cần hiện tại và trong tương lai. Ví dụ, nếu bạn muốn phát triển khả năng ngân hàng ảo, bạn cần phải có nhân lực để hành động ngay bây giờ – trước khi thị trường quay trở lại.
Đối với các tổ chức cần đưa ra quyết định khó khăn về số lượng nhân viên do các khó khăn về dòng tiền, hãy cố gắng làm bất cứ điều gì bạn có thể để giữ chân tài năng hàng đầu của công ty: họ nghỉ hưởng lương hoặc không lương. Một số công ty hợp tác chia sẻ rủi ro bằng cách trả 60% tiền lương cho tháng đầu tiên, mặc dù không có việc gì, và sau đó giảm dần cho đến khi họ có thể đưa những người đó trở lại làm việc.
Bạn có mệt mỏi với cuộc khủng hoảng dịch Covid-19?
Ảnh hưởng và tác động của dịch Covid-19 quá rõ, tuy nhiên chúng ta hãy coi đây là cơ hội để học thêm các thuật ngữ mới (cách ly xã hội, nơi trú ẩn, máy thở, đại dịch, làm giảm mức độ lây nhiễm) và trải nghiệm các phong cách sống không như trước (không tụ tập để mua sắm, ăn uống, chơi…); cảm nhận được tính chất liên đới, bắc cầu rõ ràng nhất.
Tất cả những gì chúng ta muốn chỉ là dịch Covid-19 sớm kết thúc. Nhưng nó chưa kết thúc. Cuộc sống của chúng ta hôm nay KHÔNG phải là một “sự bình thường mới” (“A New Normal” – theo cách gọi của Dave Urich) và chúng ta rồi sẽ quay trở lại làm việc, tham gia xã hội và các hoạt động khác mà chúng ta đã có trước cuộc khủng hoảng này.
Dịch Covid-19/khủng hoảng này có thể xem như là “một tai nạn” hay “một trải nghiệm”, “một cơ hội”, “một sự khởi đầu mới” điều đó tùy thuộc vào góc nhìn và sự chuẩn bị của chính bạn.
Tác giả: Ths. Đinh Phương Lý
Bà Đinh Phương Lý là Chuyên gia Tư vấn Quản lý cao cấp của OCD. Bà Lý có hơn 15 năm kinh nghiệm về quản trị nhân sự chiến lược, đào tạo và phát triển nhân tài và đã từng đảm nhận tại nhiều vị trí quản lý cấp cao trong doanh nghiệp như Giám đốc Nhân sự Đào tạo Văn phòng tổng (Head office) và Giám đốc nhân sự đào tạo chuỗi khách sạn cao cấp (Luxury) Công ty Vinpearl; Giám đốc đào tạo kiêm Trưởng phòng thiết kế hệ thống và quản lý đào tạo Tập đoàn Vingroup; Giám đốc Nhân sự Công ty Ariston Thermo Việt Nam;
Đọc thêm: Làm việc tại nhà – xu hướng làm việc của tương lai
Nguồn: Công ty Tư vấn Quản lý OCD
