Trong thế giới công quyền, nơi mỗi quyết định vừa mang trọng trách chính trị vừa đòi hỏi hiệu quả quản trị, việc thiết kế KPI cho cán bộ quản lý cấp cao không chỉ là bài toán kỹ thuật, mà là một nghệ thuật cân bằng giữa quyền lực, trách nhiệm và tầm nhìn. KPI không thể chỉ đo bằng con số – mà phải phản ánh được năng lực dẫn dắt, ảnh hưởng hệ thống và bản lĩnh chính trị trong từng hành động.
Sự khác biệt giữa vai trò chính trị và điều hành
Sự khác biệt giữa vai trò chính trị và vai trò điều hành là điểm mấu chốt khi thiết kế KPI cho cán bộ quản lý cấp cao trong khu vực công, bởi hai vai trò này vận hành theo logic hoàn toàn khác nhau – thậm chí đôi khi mâu thuẫn. Vai trò chính trị gắn với tầm nhìn, định hướng chiến lược, đại diện cho ý chí của Đảng, Nhà nước và nhân dân. Nó mang tính dài hạn, định hình khung chính sách, tạo sự đồng thuận xã hội và bảo đảm ổn định thể chế. Trong khi đó, vai trò điều hành nghiêng về thực thi, tổ chức nguồn lực, quản trị vận hành bộ máy một cách hiệu quả, thường được đo lường bằng kết quả cụ thể, tiến độ, chi phí và chất lượng dịch vụ công.
Khi một cán bộ cấp cao vừa phải đảm đương vai trò chính trị, vừa phải điều hành tổ chức, thì KPI không thể chỉ dựa trên logic quản trị thuần túy như khu vực tư. KPI đặt nặng vào hiệu quả có thể khiến họ rơi vào thế lúng túng hoặc bị đánh giá sai lệch, nếu không tính đến bối cảnh chính trị và những ràng buộc đặc thù.
Ngược lại, nếu KPI chỉ mang tính hình thức chính trị, thì mất đi tác dụng giám sát, thúc đẩy hiệu quả thật sự. Do đó, một hệ thống KPI tốt phải phân biệt rõ và kết nối hài hòa giữa hai vai trò này: có chỉ số đánh giá hiệu quả hành chính – kỹ trị, nhưng cũng có tiêu chí phản ánh năng lực lãnh đạo chính trị, tạo được niềm tin và dẫn dắt thay đổi trong hệ thống công quyền.
Mối quan hệ giữa mục tiêu chính trị và mục tiêu quản trị
Mối quan hệ giữa mục tiêu chính trị và mục tiêu quản trị trong khu vực công không phải là tuyến tính, mà là mối đan xen phức tạp giữa tầm nhìn và vận hành, giữa giá trị và hiệu quả. Mục tiêu chính trị thường mang tính chiến lược dài hạn – như ổn định xã hội, phát triển bền vững, nâng cao phúc lợi người dân hay củng cố niềm tin vào chính quyền. Những mục tiêu này thường định hình định hướng lớn, đặt ra ưu tiên và truyền cảm hứng cho hệ thống công vụ. Ngược lại, mục tiêu quản trị là công cụ để cụ thể hóa các định hướng đó thông qua hành động cụ thể, như cải cách thủ tục hành chính, nâng cao chất lượng dịch vụ công, sử dụng hiệu quả ngân sách hay số hóa quy trình điều hành.
Vấn đề đặt ra là, nếu thiết kế KPI chỉ dựa trên mục tiêu quản trị mà không gắn chặt với mục tiêu chính trị, thì có thể dẫn đến sự lệch pha – cải tiến kỹ thuật nhưng mất định hướng. Ngược lại, nếu chỉ chú trọng chính trị mà thiếu chỉ số cụ thể để quản lý thực thi, thì mục tiêu sẽ trở thành khẩu hiệu. Điều khó là phải chuyển hóa mục tiêu chính trị thành những KPI có thể đo lường, nhưng vẫn giữ được tinh thần dẫn dắt và giá trị cốt lõi của định hướng chính trị. Chỉ khi nào mục tiêu quản trị trở thành bàn tay nối dài của mục tiêu chính trị – chứ không bị tách rời hay lấn át – thì KPI mới thực sự phản ánh đúng hiệu quả lãnh đạo và điều hành của cán bộ cấp cao.
Rủi ro khi găn KPI với trách nhiệm cá nhân
Gắn KPI với trách nhiệm cá nhân trong khu vực công, đặc biệt đối với cán bộ quản lý cấp cao, là một bước tiến cần thiết nhưng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro nhạy cảm – cả về chính trị lẫn quản trị. Rủi ro lớn nhất là hiện tượng “phòng thủ hành vi”: khi cán bộ quá lo ngại bị quy trách nhiệm cá nhân, họ có xu hướng né tránh rủi ro, trì hoãn quyết định hoặc chỉ làm những việc dễ thành công để “đẹp sổ sách”, thay vì dám đột phá, đổi mới. Điều này dẫn đến một hệ quả nghịch lý: KPI được thiết kế để thúc đẩy hiệu quả, nhưng lại làm triệt tiêu tinh thần cải cách và sáng tạo nếu không được gắn đúng cách.
Thêm vào đó, KPI trong khu vực công thường bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố ngoài tầm kiểm soát của cá nhân – như chính sách cấp trên thay đổi, điều kiện ngân sách, biến động xã hội – khiến cho việc đánh giá cá nhân trở nên thiếu công bằng nếu không tính đủ ngữ cảnh. Khi trách nhiệm không được phân tách rõ giữa cá nhân và hệ thống, KPI dễ trở thành công cụ quy trách hoặc “truy xét” thay vì khuyến khích phát triển. Trong môi trường chính trị, điều này còn nhạy cảm hơn vì đánh giá cá nhân gắn liền với uy tín chính trị và sự nghiệp lâu dài.
Do đó, KPI cần được thiết kế với nguyên tắc công bằng, minh bạch và có cơ chế “phản hồi hai chiều” – nơi cán bộ không chỉ bị giám sát mà còn được bảo vệ khỏi rủi ro ngoài ý muốn.
Một số KPI cho cán bộ quản lý cấp cao
Thiết kế KPI cho cán bộ quản lý cấp cao không thể đơn giản hóa như với nhân sự cấp trung hay chuyên viên. Bởi lẽ, vai trò của họ vượt ra khỏi phạm vi tác nghiệp, hướng tới chiến lược, thể chế và ảnh hưởng xã hội. Vì vậy, KPI không chỉ đo hiệu quả hành chính, mà còn phải phản ánh năng lực dẫn dắt, tầm nhìn và uy tín chính trị. Dưới đây là một số nhóm KPI điển hình được khuyến nghị cho cấp lãnh đạo cao cấp trong khu vực công:
KPI về thực hiện chiến lược phát triển
Tỷ lệ hoàn thành các mục tiêu chiến lược theo nghị quyết, chương trình hành động, kế hoạch 5 năm. KPI này thể hiện năng lực biến chủ trương thành kết quả cụ thể.
KPI về cải cách thể chế và chính sách
Số lượng sáng kiến, chính sách mới được ban hành và đi vào thực thi; mức độ cải thiện chỉ số xếp hạng ngành/lĩnh vực do tổ chức trong nước hoặc quốc tế đánh giá.
Chỉ tiêu KPI về hiệu quả điều hành nội bộ
Mức độ tinh gọn tổ chức, tiết giảm chi phí hành chính, năng suất lao động công chức, tỷ lệ ứng dụng số hóa trong quản lý và phục vụ người dân.
KPI về quản trị công vụ và nhân sự
Tỷ lệ cán bộ được đánh giá xuất sắc, luân chuyển hiệu quả, không có đơn thư khiếu nại nghiêm trọng; chỉ số hài lòng nội bộ.
KPI về liêm chính và minh bạch
Không để xảy ra sai phạm nghiêm trọng trong đơn vị; công khai tài chính, quy trình minh bạch; chỉ số PAPI, PCI hoặc tương đương.
Chỉ tiêu KPI về sự tín nhiệm và đồng thuận xã hội
Kết quả lấy ý kiến tín nhiệm (nếu có); mức độ hài lòng của người dân/doanh nghiệp với chính sách, dịch vụ.
Mỗi KPI cần lượng hóa rõ, có mốc thời gian, đơn vị đo cụ thể và cơ chế phản hồi linh hoạt. Đồng thời, phải được đặt trong hệ thống đánh giá tổng thể, kết hợp định lượng với định tính, để phản ánh đúng vai trò “lãnh đạo thay đổi” chứ không chỉ “quản lý duy trì”.
Kết bài:
Thiết kế KPI cho lãnh đạo cấp cao không dừng lại ở việc “đo lường để kiểm soát”, mà là “định hướng để phát triển”. Chỉ khi KPI trở thành chiếc la bàn định vị trách nhiệm trong bối cảnh đầy biến động và ràng buộc chính trị, nó mới thực sự trở thành công cụ lãnh đạo chứ không phải áp lực hành chính. Và từ đó, xây dựng một bộ máy không chỉ vận hành hiệu quả, mà còn có khả năng thích ứng, đổi mới và dẫn dắt thay đổi.
