KPIs – Key Performance Indicators, hay Chỉ số Hiệu quả Trọng yếu, là một hệ thống các chỉ số giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, bộ phận hay cán bộ nhân viên. Đồng thời, triển khai KPI giúp doanh nghiệp cụ thể hóa chiến lược phát triển thành hệ thống các mục tiêu ở các cấp, từ đó dễ dàng theo dõi, đánh giá và báo cáo kết quả thực thi chiến lược. Việc triển khai KPI tại công ty lớn là bài toán được nhiều tập đoàn, tổng công ty quan tâm. Tuy nhiên, việc triển khai KPI như thế nào để đạt hiệu quả lại là vấn đề gây đau đầu cho ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý, đặc biệt là những nhóm “đặc nhiệm” triển khai KPI.
Bài viết này thảo luận một số vấn đề thường thấy khi triển khai KPI tại công ty lớn cỡ tập đoàn hay tổng công ty và các giải pháp cho các vấn đề đó.
1. Triển khai KPI ở nhiều cấp
Các Tập đoàn, Tổng Công ty thường có hệ thống cơ cấu khá lớn, nhiều cấp quản lý. Mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến là Công ty Mẹ – Công ty Con (có thể cả công ty Cháu). Trong mỗi cấp độ doanh nghiệp đó, lại có ít nhất 3 – 5 cấp quản lý. Nhu cầu của mỗi cấp lại khác nhau. Cấp quản lý Tập đoàn/Tổng công ty không chỉ cần bao quát tình hình của khối văn phòng Tập đoàn/Tổng công ty mà còn cần bao quát kết quả mình giao cho các chi nhánh, công ty thành viên, thậm chí đến từng mảng chức năng của công ty thành viên.
Tại cấp công ty thành viên, không chỉ cần quản lý các chỉ tiêu mình được Tập đoàn/ Tổng công ty giao xuống, mà còn cần quản lý cả các chỉ tiêu do chính bản thân công ty cần đặt ra theo chiến lược của mình. Điều này khiến cho việc phân rã các chỉ tiêu khi thiết kế cũng như cập nhật, tính toán số liệu, báo cáo, phân quyền trở nên phức tạp.
Trên 1 phần mềm KPI, có 2 hướng tối ưu để giải quyết vấn đề quản lý mục tiêu và chỉ tiêu giữa Tập đoàn/ Tổng công ty và các đơn vị thành viên:
Tách riêng bộ chỉ tiêu tập đoàn và các công ty thành viên
Một hướng giải quyết sự phức tạp của bộ chỉ tiêu các DN lớn là tách riêng bộ chỉ tiêu tập đoàn và các công ty thành viên (độc lập) thành các bộ BSC-KPI khác nhau và quản lý độc lập. Một số chỉ tiêu của công ty con do tập đoàn giao có thể tích hợp để đẩy kết quả về bộ KPI tập đoàn.
Sử dụng dashboard để cung cấp bức tranh toàn cảnh về việc triển khai KPI tại công ty, bộ phận và cá nhân
Dashboard là dạng báo cáo 1 trang cung cấp hiện trạng thực hiện mục tiêu của kỳ đánh giá theo các cấp khác nhau. Dashboard cung cấp cho BLĐ cái nhìn tổng thể về tình hình thực hiện KPI trên toàn tập đoàn hay tổng công ty, cũng như tại 1 đơn vị cụ thể.
Lưu ý khi thiết kế chỉ tiêu và số liệu kết quả
– Quản lý các chỉ tiêu mang tính độc lập tương đối, tránh ràng buộc quá nhiều về mặt tính toán giữa các chỉ tiêu. Về logic, một số chỉ tiêu có thể có những ràng buộc về mặt tính toán. Ví dụ doanh thu của công ty bằng tổng doanh thu các nhân viên bán hàng, hay tổng doanh thu năm của công ty bằng tổng doanh thu 12 tháng. Tuy nhiên đôi khi do vấn đề cập nhật thông tin hoặc nguyên nhân khác, số liệu có thể không chính xác tuyệt đối.
– Việc đảm bảo số liệu chuẩn cần thực hiện trên các phần mềm quản lý chức năng (CRM, DMS, Kế toán) thay vì kỳ vọng vào phần mềm KPI. Phần mềm KPI chỉ nên kế thừa thông tin từ những phần mềm quản lý vận hành khác. Do đó, quan điểm của người viết là hạn chế việc ràng buộc về mặt kết quả giữa các chỉ tiêu KPI trên phần mềm. Số lượng chỉ tiêu như vậy cũng không quá nhiều trong 1 bộ chỉ tiêu KPI.
Sử dụng công cụ thông minh của phần mềm KPI
– Sử dụng các công cụ thông minh như tạo chỉ tiêu con hàng loạt, giúp giảm thiểu thời gian thao tác và đảm bảo liên kết cần thiết giữa các nhóm chỉ tiêu mẹ-con. Phần mềm digiiTeamW của OOC đã thiết kế sẵn các công cụ tạo chỉ tiêu con thông minh, cho phép tạo hàng loạt chỉ tiêu con từ một chỉ tiêu mẹ. Ví dụ:
o Tạo 12 chỉ tiêu doanh thu tháng từ chỉ tiêu doanh thu năm
o Tạo 20 chỉ tiêu doanh thu cho 20 nhân viên bán hàng từ chỉ tiêu doanh thu của phòng kinh doanh
Tính năng này cho phép tạo nhanh hệ thống chỉ tiêu con mà vẫn đảm bảo quan hệ với chỉ tiêu mẹ và có thể kế thừa một số thông tin như trọng số, số kế hoạch…
Tính năng này cũng giúp phân bổ chỉ tiêu của tập đoàn hay công ty mẹ xuống cho các công ty con hay bộ phận thuộc văn phòng tập đoàn một cách thuận lợi.
2. Triển khai KPI tại công ty lớn cần số lượng chỉ tiêu toàn hệ thống quá lớn
Điều này khiến khối lượng công việc cần theo dõi, cập nhật, tính toán trở nên khổng lồ khiến cho báo cáo không đáp ứng được yêu cầu cập nhật. Một tập đoàn 5000 người, nếu mỗi người có 5 chỉ tiêu cá nhân x 17 (1 năm, 4 quý và 12 tháng), số lượng chỉ tiêu đã là 425 ngàn chỉ tính riêng chỉ tiêu KPI cá nhân. Nếu ôm đồm nhiều chỉ tiêu, có thể lên đến cả triệu chỉ tiêu.
Đây là một con số khổng lồ và cho dù phân cấp việc theo dõi, cập nhật về đến các bộ phận thì việc tổng hợp và làm báo cáo cho toàn tập đoàn và ở các cấp là một bài toán không đơn giản.
May thay, một phần mềm KPI tốt có thể giúp các tập đoàn lớn giải quyết bài toán này, thông qua cơ chế tạo chỉ tiêu KPI ở từng cấp, phân quyền giao, duyệt chỉ tiêu, phân quyền nhập liệu và duyệt kết quả …
Tìm hiểu thêm: Đo lường và đánh giá hiệu quả công việc KPI tới doanh nghiệp
3. Quá ôm đồm trong việc triển khai KPI tại công ty lớn
Xây dựng quá nhiều chỉ tiêu ở các cấp, đặc biệt là cấp thấp khiến cho việc theo dõi, tính toán mất nhiều thời gian mà không mang lại hiệu quả cần thiết. Kinh nghiệm cho thấy việc giao quá nhiều chỉ tiêu ở cấp nhân viên không tạo ra được hiệu quả đánh giá mang tính trọng yếu cần thiết. Thay vào đó, nên giới hạn số lượng chỉ tiêu KPI cá nhân ở con số 5, trừ cán bộ quản lý thường bị đánh giá theo chỉ tiêu kết quả KPI bộ phận.
Dù là cấp tập đoàn, công ty hay bộ phận thì việc kiểm soát số lượng chỉ tiêu luôn là cần thiết để đảm bảo tính khả thi trong theo dõi, đánh giá cũng như đảm bảo tính trọng tâm cần thiết của bộ chỉ tiêu (trọng số chỉ tiêu đủ lớn).
4. Đưa quá nhiều chỉ tiêu vận hành vào KPI
Ở nhiều doanh nghiệp, tình trạng nhầm lẫn giữa chỉ tiêu KPI và chỉ tiêu vận hành là khá phổ biến. Điều này khiến cho việc quản lý KPI sa đà vào nhiều chi tiết vận hành và khó có thể quản lý tốt trên phần mềm KPI vốn không được thiết kế để quản lý các chỉ tiêu vận hành.
Khuyến nghị của người viết là nên để các phần mềm quản lý vận hành (CRM, DMS, Kế toán, Quản lý dự án…) thực hiện chức năng của nó và đổ dữ liệu cần thiết để tính toán các chỉ tiêu KPI về phần mềm KPI thông qua tích hợp hệ thống.
5. Yêu cầu liên kết tính toán kết quả thực hiện quá chặt chẽ giữa các chỉ tiêu
Một mong muốn phổ biến là liên kết tính toán giữa các chỉ tiêu. Ví dụ số thực hiện chỉ tiêu năm = tổng số thực hiện của các chỉ tiêu tháng. Hoặc, số thực hiện chỉ tiêu doanh thu công ty = tổng số thực hiện chỉ tiêu doanh thu của các nhân viên bán hàng. Điều này đúng về mặt logic.
Tuy nhiên trong thực tế triển khai lại là một câu chuyện khác. Việc liên kết quá chặt, ví dụ giữa chỉ tiêu cấp trên (công ty, bộ phận) với chỉ tiêu cấp dưới khiến cho chỉ tiêu cấp trên phải chờ kết quả của tất cả các chỉ tiêu cấp dưới được nhập và phê duyệt.
Ví dụ 1 vài trong số 100 nhân viên bán hàng chưa cập nhật số liệu vì 1 lý do bất khả kháng nào đấy, ví dụ cách ly do Covid thì chỉ tiêu doanh thu của phòng kinh doanh hoặc công ty phải chờ, có khi lên đến cả nửa tháng sau mới cập nhật được.
Hoặc, nếu chúng ta cứ duyệt chỉ tiêu phòng thì lại khóa mất khả năng nhập liệu của chỉ tiêu cá nhân.
Vì những lý do đó, quan điểm của người viết là không lạm dụng quan hệ tính toán giữa các chỉ tiêu, chỉ thiết lập khi thực sự cần thiết và hợp lý.
6. Yêu cầu liên kết trọng số giữa chỉ tiêu cấp trên với chỉ tiêu cấp dưới (ví dụ giữa chỉ tiêu công ty và chỉ tiêu bộ phận).
Việc ràng buộc về trọng số chỉ tiêu giữa chỉ tiêu cấp dưới với chỉ tiêu cấp trên, hoặc chặt chẽ hơn nữa là phân bổ chỉ tiêu cấp trên xuống các bộ phận phía dưới thông qua trọng số – thể hiện tầm quan trọng về đóng góp của mỗi bộ phận vào chỉ tiêu chung, về logic là đơn giản. Nhưng trong thực tế triển khai lại không đơn giản như vậy. Cách làm này có số nhược điểm cơ bản:
- Một trong những logic của việc phân bổ chỉ tiêu là xác định mục tiêu hay chỉ tiêu mà các bộ phận cấp dưới phải thực hiện để hoàn thành chỉ tiêu cấp trên. Khi thực hiện theo cách này, thực tế là doanh nghiệp đang gắn mức độ hoàn thành chỉ tiêu cấp dưới theo chỉ tiêu cấp trên.
- Nếu doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu, các bộ phận sẽ được “hưởng” kết quả tương ứng. Cách này chỉ phục vụ được mục tiêu “đánh giá bộ phận” theo kết quả của công ty, nhưng không tạo được sức ép cụ thể cho bộ phận trong việc hoàn thành chỉ tiêu.
Trong trường hợp này, người viết khuyến nghị sử dụng trọng số của chỉ tiêu cấp trên làm căn cứ để quyết định trọng số cho chỉ tiêu cấp dưới, nhưng không ràng buộc quá chặt. Điều đó giúp hệ thống chỉ tiêu linh hoạt hơn trong thực tế.
7. Yêu cầu việc thiết kế và phê duyệt KPI phải qua quá nhiều cấp tại công ty lớn
Ở một số doanh nghiệp lớn, thói quen quản lý theo nhiều cấp khiến việc giao, duyệt chỉ tiêu phải qua khá nhiều cấp, dù là chỉ tiêu KPI cá nhân. Điều này tạo ra những áp lực khổng lồ lên vai những người có trách nhiệm duyệt ở cấp cao mà làm giảm vai trò của người quản lý trực tiếp của chỉ tiêu cấp trên hoặc bộ phận.
Mặc dù phần mềm digiiTeamW có thể đáp ứng cơ chế duyệt nhiều cấp này nhưng chúng tôi vẫn khuyến nghị doanh nghiệp nên hạn chế số cấp duyệt chỉ tiêu, kết quả đánh giá, tối đa ở mức 2 cấp (người quản lý trực tiếp và có thể thêm một cấp lãnh đạo cao hơn).
Càng tối giản về số cấp duyệt chỉ tiêu và kết quả, việc triển khai KPI tại các tập đoàn lớn càng có khả năng thành công cao hơn.
Nếu các anh chị đang phải triển khai KPI tại tập đoàn, tổng công ty lớn, sau khi đọc bài này và quan tâm thảo luận việc tháo gỡ những vướng mắc trong triển khai KPI tại đơn vị mình, vui lòng liên hệ:
Công ty Giải pháp Công nghệ OOC
_______________________________
Phần mềm Quản lý KPI digiiTeamW
Hotline/Zalo: 0886595688
Website: https://ooc.vn
