Phương pháp phân phối bắt buộc (Forced Distribution Method) là một trong những phương pháp đánh giá hiệu suất nhân sự phổ biến nhưng gây nhiều tranh cãi. Để phân tích kỹ hơn về phương pháp này, chúng ta sẽ xem xét từ góc độ cơ sở lý luận, cách áp dụng, ưu và nhược điểm chi tiết, cũng như các ví dụ thực tế và điều kiện phù hợp để sử dụng.
Cơ sở lý luận của phương pháp FDM
Phương pháp này tuân thủ nguyên tắc đường cong hình chuông (bell curve). Nguyên tắc này được định nghĩa là:
- Một số ít nhân viên xuất sắc (10 – 20%).
- Phần lớn nhân viên có hiệu suất trung bình (60 – 70%).
- Một số ít nhân viên yếu kém (10 – 20%).
Tuy nhiên, trong thực tế, hiệu suất làm việc không phải lúc nào cũng tuân theo mô hình này. Một số tổ chức có thể có phần lớn nhân viên hoạt động hiệu quả. Và tổ chức này cũng có rất ít người thực sự có hiệu suất kém. Nhưng có doanh nghiệp cũng ngược lại. Vì vậy, FDM phổ biến nhưng còn nhiều tranh cãi. Do đó sẽ có các tác động xảy ra khi sử dụng phương pháp này.
- Nhân viên giỏi bị đánh giá thấp hơn những gì họ bỏ ra.
- Hiệu suất làm việc trung bình có thể bị kìm hãm và không cố gắng.
- Nhân viên yếu kém sẽ không cố gắng cải thiện đúng cách.
Quy trình ứng dụng phương pháp phân phối bắt buộc
Mặc dù phương pháp phân phối bắt buộc có vẻ đơn giản với 4 bước cụ thể, nhưng mỗi bước đều có những điểm quan trọng cần cân nhắc. Điều này để đảm bảo tính hiệu quả và công bằng. Dưới đây là quy trình 4 bước cụ thể để ứng dụng phương pháp đánh giá FDM.
Xây dựng khung đánh giá
Việc xây dựng khung đánh giá giúp xác định rõ tỷ lệ phân phối nhân sự vào nhóm hiệu suất. Vì vậy, việc đánh giá sẽ đảm bảo được tính công bằng, tránh bị chi phối bởi cảm xúc. Cách thực hiện cũng rất đơn giản, nhà quản lý cần đảm bảo lần lượt các công đoạn:
- Có 3 mức: xuất sắc, trung bình và yếu phân theo nguyên tắc bell curve. Nhà quản lý nên định nghĩa rõ ràng 3 mức này để quy trình phân loại sẽ công bằng nhất.
- Xác định và phân chia tạm thời nhân viên theo từng cấp độ.
- Kiểm tra để đảm bảo khung đánh giá phù hợp với mục tiêu công ty.
Tuy nhiên, có 2 lưu ý quan trọng mà nhà quản trị cần lưu tâm:
- Nếu tổ chức có quá nhiều nhân viên giỏi, hệ thống có thể dẫn đến xếp loại bất công.
- Doanh nghiệp cần linh hoạt điều chỉnh tỷ lệ. Tỷ lệ có thể có hiệu suất tổng thể cao hoặc thấp hơn mức trung bình.
Đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên
Các nhân viên nên sử dụng các chỉ số phù hợp để đo lường năng suất và đóng góp của nhân viên. Công ty nên triển khai đánh giá một cách khách quan dựa trên dữ liệu thực tế. Doanh nghiệp có thể xây dựng các tiêu chí đánh giá rõ ràng, minh bạch, có thể bao gồm:
- KPIs (Key Performance Indicators): Chỉ số đo lường hiệu suất cụ thể.
- Thái độ làm việc: Sự chủ động, tinh thần hợp tác, văn hóa công ty.
- Đóng góp đặc biệt: Sáng kiến, cải tiến, lãnh đạo đội nhóm.
Mọi đánh giá đều cần dựa trên việc thu thập dữ liệu thực tế. Các dữ liệu có thể thu thập được dựa trên báo cáo công việc, phản hổi từ đồng nghiệp và quản lý. Việc đánh giá hoàn toàn có thể sử dụng phương pháp đánh giá 360 độ để đảm bảo được sự toàn diện. Trong quá trình đánh giá cần lưu ý:
- Tránh tình trạng đánh giá theo cảm tính, chủ quan từ một phía.
- Việc đánh giá KPI cần kết hợp với suy xét bối cảnh để quy trình được diễn ra chuẩn nhất.
Phân chia lại theo từng cấp độ
Trải qua quá trình đánh giá, đây là bước để phân chia kết quả vào các khung đã đề ra. Bước này cũng cần phải đảm bảo được tính công bằng. Không phải ai cũng xuất sắc, không phải ai cũng trở nên kém cỏi. Trong bước này có thể tùy thời điểm điều chỉnh để phù hợp với tỷ lệ trước đó đã đề ra.
Ra chính sách điều chuyển nhân sự (nếu cần thiết)
Kết quả trên sẽ phản ánh tương quan năng lực của nhân viên. Sử dụng kết quả đánh giá để có thể đề ra những thay đổi phù hợp. Các trường hợp có thể chia ra như dưới đây:
- Nhóm xuất sắc → Đề xuất thăng tiến, tăng lương, thưởng.
- Nhóm trung bình → Huấn luyện, đào tạo thêm để nâng cao hiệu suất.
- Nhóm yếu → Cảnh báo, lên kế hoạch cải thiện hoặc cân nhắc sa thải.
Ưu, nhược điểm của phương pháp Forced Distribution Method
Phương pháp đánh giá nào cũng sẽ tồn tại ưu điểm và hạn chế. Dưới đây, OOC sẽ đưa ra ưu, nhược điểm của phương pháp phân phối bắt buộc. Các doanh nghiệp khi thực hiện đánh giá nhân sự nên cân nhắc ưu điểm và hạn chế của các biện pháp này.
Ưu điểm
- Tăng tính khách quan trong quá trình đánh giá: Phương pháp này giúp giảm thiểu sự thiên vị của quản lý đối với nhân viên. Từ đây mới có thể ngăn chặn việc đánh giá tất cả nhân viên là “trung bình” để tránh xung đột.
- Giúp doanh nghiệp dễ dàng đưa ra các quyết định về nhân sự: FDM sẽ giúp phát hiện nhanh những nhóm nhân tài xuất sắc. Từ đó có thể đào tạo, bồi dưỡng và xem xét thăng chức, tăng lương để giữ chân nhân tài.
Khuyến khích sự cạnh tranh và hiệu suất cao: Nhân viên biết rằng chỉ có một số ít người được xếp hạng cao, do đó họ có động lực làm việc tốt hơn. Từ sự cạnh tranh công bằng sẽ giúp tạo ra văn hóa làm việc hướng đến hiệu suất.
Hạn chế
- Không phản ánh chính xác được năng lực thực tế: Có thể có trường hợp xảy ra rằng nếu nhóm toàn nhân viên giỏi thì vẫn có người bị đánh giá kém. Như vậy, họ sẽ mất đi niềm tin vào công việc mà không có ý chí để tiếp tục vươn lên.
- Gây áp lực bởi sự cạnh tranh không lành mạnh: Nhân viên có thể tập trung vào cạnh tranh nội bộ thay vì hợp tác để cùng phát triển. Việc này tạo tâm lý sợ hãi vì ngay cả khi làm tốt, vẫn có nguy cơ bị xếp vào nhóm thấp nhất.
- Có thể dẫn đến việc mất đi nhân tài: Những nhân viên giỏi nhưng bị đánh giá thấp có thể cảm thấy bất công và rời bỏ công ty. Tỷ lệ nhân sự giỏi nghỉ việc cao có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
Khi nào thì doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân phối bắt buộc?
FDM là phương án còn tồn tại nhiều hạn chế. Vì vậy, không phải công ty nào cũng nên sử dụng phương pháp này. Phương pháp này có thể phù hợp trong một số trường hợp nhất định:
- Môi trường cạnh tranh cao: Phù hợp với những công ty có yêu cầu hiệu suất cao. Đặc biệt đối với các ngành như tài chính, tư vấn, bán hàng… Đây là các ngành có thể hưởng lợi từ mô hình này.
- Doanh nghiệp muốn tinh gọn nhân sự: Các công ty đang trong quá trình tái cấu trúc hoặc muốn loại bỏ nhân sự yếu kém có thể sử dụng để ra quyết định sa thải.
- Tổ chức có văn hóa hiệu suất mạnh: Nếu doanh nghiệp đã quen với việc đánh giá dựa trên hiệu suất và có cơ chế thưởng phạt rõ ràng, phương pháp này sẽ giúp duy trì tính kỷ luật.
Ngược lại, phương pháp này không phù hợp với:
- Công ty có nhiều nhân viên xuất sắc: Nếu phần lớn nhân viên có hiệu suất tốt, việc buộc phải xếp một số người vào nhóm yếu kém sẽ không phản ánh chính xác thực tế.
- Môi trường cần sự hợp tác cao: Những ngành đòi hỏi tinh thần làm việc nhóm cao như nghiên cứu, công nghệ hoặc sáng tạo có thể bị ảnh hưởng tiêu cực do cạnh tranh nội bộ.
Ví dụ về mô hình “Rank & Yank” của General Electric
Dưới thời CEO Jack Welch, General Electric (GE) áp dụng hệ thống đánh giá nhân sự dựa trên phương pháp phân phối bắt buộc, thường được gọi là “Rank & Yank” (Xếp hạng & Loại bỏ). Hệ thống này yêu cầu 10% nhân viên có hiệu suất thấp nhất phải rời công ty mỗi năm.
Phương pháp này được coi là một trong những chiến lược quản lý nhân sự cứng rắn nhất. Chính nó đã giúp GE trở thành một trong những tập đoàn hiệu quả nhất thế giới vào thời điểm đó. Nhưng phương án này cũng gây ra không ít tranh cãi vào thời điểm đó.
Cách thức hoạt động của mô hình tại GE
GE chia nhân viên thành ba nhóm hiệu suất dựa trên phân phối chuẩn:
- 20% – Xuất sắc (Top Performers): Được thưởng, thăng tiến.
- 70% – Trung bình (Middle Performers): Cần tiếp tục phát triển và cải thiện.
- 10% – Kém hiệu quả (Low Performers): Bị sa thải.
Jack Welch tin rằng bằng cách loại bỏ nhân viên yếu kém liên tục, công ty có thể duy trì sự cạnh tranh và đổi mới mạnh mẽ.
Từ đỉnh cao đến loại bỏ hoàn toàn
Mặc dù GE phát triển mạnh trong thời gian đầu nhờ hệ thống này, nhưng về lâu dài, nhiều vấn đề bắt đầu xuất hiện:
- Nhiều nhân viên giỏi rời bỏ công ty do áp lực cao.
- Mất đi sự sáng tạo và hợp tác, vì ai cũng lo lắng về xếp hạng.
- Khó khăn trong tuyển dụng, vì ít ai muốn làm việc trong môi trường căng thẳng liên tục.
- GE bắt đầu suy giảm hiệu suất sau khi Jack Welch rời đi vào năm 2001.
Cuối cùng, vào năm 2015, GE bỏ hoàn toàn hệ thống đánh giá Rank & Yank, thay thế bằng phương pháp đánh giá linh hoạt và tập trung vào phát triển nhân viên.
Phương pháp FDM có thể là một công cụ mạnh mẽ để nâng cao hiệu suất và tạo sự cạnh tranh. Nhưng nó có thể gây ra sự bất công và căng thẳng nếu không được áp dụng đúng cách. Nếu doanh nghiệp có văn hóa hiệu suất cao, phương pháp này có thể mang lại lợi ích. Nếu doanh nghiệp muốn tạo môi trường làm việc hợp tác và sáng tạo, cần xem xét các phương pháp khác. Có thể lựa chọn phương pháp linh hoạt hơn như OKRs hoặc 360 – degree feedback. Như vậy, việc đánh giá nhân sự có thể trở nên tối ưu hơn.
Đọc thêm:
Graphic Rating Scales – phương pháp đánh giá thực hiện công việc
OKR là gì? Phương pháp xây dựng OKR
