Khi đưa KPI vào môi trường công chức tại Việt Nam, không ít vấn đề bắt đầu bộc lộ: từ sự khác biệt về mục tiêu vận hành, tâm lý e ngại của cán bộ, cho tới những rào cản pháp lý và kỹ thuật trong việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu phù hợp. KPI, vốn được kỳ vọng là “kim chỉ nam” giúp thúc đẩy hiệu quả công vụ, lại trở thành bài toán hóc búa khiến nhiều đơn vị lúng túng. Vậy có khó khăn gì khi xây dựng KPI cho công chức tại Việt Nam? Và làm sao để biến KPI thành công cụ thúc đẩy thay vì chỉ là hình thức?
Tại sao việc áp dụng hệ thống KPI trong khu vực công thường gặp nhiều trở ngại hơn so với khu vực tư?
Việc áp dụng hệ thống KPI trong khu vực công thường gặp nhiều trở ngại hơn khu vực tư nhân vì bản chất, mục tiêu và cơ chế vận hành giữa hai khối này vốn dĩ rất khác biệt. Trong khu vực tư, KPI được thiết lập xoay quanh hiệu quả tài chính, năng suất và khả năng cạnh tranh—những giá trị có thể đo lường tương đối rõ ràng bằng dữ liệu, lợi nhuận hay thị phần. Ngược lại, khu vực công hướng tới phục vụ xã hội, đảm bảo công bằng, ổn định và thực thi pháp luật, những yếu tố khó lượng hóa thành chỉ số cụ thể, khách quan.
Ngoài ra, công chức nhà nước còn bị ràng buộc bởi rất nhiều quy định hành chính, quy trình phức tạp và đôi khi thiếu linh hoạt, khiến cho việc đổi mới hệ thống đánh giá như KPI dễ vấp phải lực cản từ chính bên trong. Một điểm nghẽn khác là tâm lý e ngại trách nhiệm, lo ngại bị soi xét hay bị đánh giá không công bằng, khiến nhiều công chức phản ứng tiêu cực hoặc đối phó khi triển khai KPI.
Bên cạnh đó, năng lực thiết kế và quản lý KPI trong khu vực công còn khá hạn chế, nhất là khi nhiều đơn vị chưa có tư duy quản trị kết quả. Việc thiếu cơ chế gắn KPI với đãi ngộ cụ thể cũng khiến hệ thống trở nên hình thức, không đủ sức khuyến khích sự thay đổi tích cực. Tất cả những yếu tố này tạo nên một hệ sinh thái khó triển khai KPI một cách hiệu quả, nếu không có cải cách sâu sắc từ thể chế đến tư duy quản lý.
Những đặc thù nào của môi trường công chức khiến việc định lượng hiệu suất qua KPI trở nên khó khả thi?
Trong khu vực công, hiệu quả công việc không thể được đo lường đơn thuần qua các chỉ số tài chính hay năng suất đầu ra như doanh thu, tỷ suất lợi nhuận hoặc số lượng sản phẩm. Thay vào đó, công chức đảm nhận những nhiệm vụ mang tính chất hành chính, quản lý, chính sách hoặc phục vụ cộng đồng—những lĩnh vực mà kết quả công việc thường mang tính định tính, gián tiếp và khó quy chuẩn thành chỉ số đo lường cụ thể.
Ngoài ra, công chức hoạt động trong môi trường có xu hướng thiên về an toàn, ổn định hơn là cạnh tranh và đột phá, dẫn đến tâm lý “làm vừa đủ”, ngại thay đổi hoặc e dè trách nhiệm. Điều này càng khiến việc xây dựng KPI phải hết sức cẩn trọng nếu không muốn rơi vào tình trạng bị chống đối ngầm, thực hiện hình thức hoặc “né việc”. Một trở ngại khác là công việc giữa các vị trí trong bộ máy hành chính thường mang tính đặc thù cao, dẫn đến việc chuẩn hóa KPI theo ngành, theo vị trí trở nên rất phức tạp và dễ mất công bằng.
Tất cả những yếu tố này tạo ra một môi trường mà ở đó KPI – vốn là công cụ đo lường định lượng – rất khó có thể phát huy hết vai trò nếu không được thiết kế một cách linh hoạt, tinh tế và gắn với cải cách quản trị công một cách đồng bộ.
Hệ thống pháp lý và quy định hiện hành có đang tạo ra rào cản trong việc triển khai KPI cho công chức không? Nếu có, đó là gì?
Đúng, hệ thống pháp lý và quy định hiện hành tại Việt Nam đang tạo ra không ít rào cản trong việc triển khai KPI cho công chức, và vấn đề này bắt nguồn từ cả cấu trúc quản lý nhà nước lẫn cơ chế vận hành hành chính công.
Trước hết, các văn bản pháp lý hiện tại phần lớn vẫn đặt nặng yếu tố “tuân thủ quy trình” hơn là “đạt kết quả”. Các quy định như Luật Cán bộ, công chức; Luật Tổ chức chính quyền địa phương; hay các nghị định liên quan đến đánh giá cán bộ thường nhấn mạnh tiêu chí chấp hành kỷ luật, thực hiện nhiệm vụ đúng chức trách, hơn là đánh giá hiệu suất theo mục tiêu rõ ràng và đo lường được.
Ngoài ra, nhiều quy định hiện nay chưa cho phép gắn kết KPI với các chính sách nhân sự như bổ nhiệm, khen thưởng hay lương thưởng một cách linh hoạt. Trong khi đó, nếu KPI chỉ mang tính hình thức, không tạo ra sự phân hóa giữa người làm tốt và làm chưa tốt, thì động lực cải tiến hiệu suất gần như bằng không.
Việc chưa có hành lang pháp lý cho phép thử nghiệm những mô hình đánh giá mới, hoặc chưa có quy định rõ ràng về quy trình xây dựng, giám sát và điều chỉnh KPI, cũng khiến các cơ quan e ngại, không dám triển khai sâu rộng. Như vậy, muốn hệ thống KPI vận hành hiệu quả trong khu vực công, cần có sự điều chỉnh sâu rộng từ khuôn khổ pháp lý để chuyển từ tư duy “quản lý hành chính” sang “quản trị kết quả”.
Tâm lý và thái độ của công chức đối với việc đánh giá KPI ra sao?
Trong một môi trường làm việc vốn đã quen với sự ổn định, ít biến động như khu vực công, bất kỳ công cụ nào có tính giám sát và phân loại rõ rệt như KPI đều dễ bị nhìn nhận như một hình thức kiểm soát gắt gao hơn là cơ hội cải tiến. Nhiều công chức cảm thấy rằng KPI có thể bị sử dụng như một công cụ “bắt lỗi” thay vì “nâng hiệu suất”, từ đó sinh ra tâm lý lo sợ bị đánh giá sai lệch hoặc không công bằng, đặc biệt khi KPI được xây dựng thiếu minh bạch, không phản ánh đúng đặc thù công việc.
Thêm vào đó, không ít người trong hệ thống công quyền vẫn cho rằng công việc của mình mang tính định tính, phục vụ xã hội chứ không nhằm đạt được chỉ số cụ thể, nên việc “gò” vào KPI là khiên cưỡng, thậm chí làm giảm giá trị công việc. Cũng không thể bỏ qua thực tế rằng nhiều đơn vị chưa có quy trình truyền thông nội bộ đủ tốt để giải thích rõ mục tiêu và lợi ích lâu dài của việc áp dụng KPI, khiến công chức chỉ nhìn thấy phần “trách nhiệm” mà không thấy phần “động lực”.
Khi tâm lý bị đặt trong thế thủ, nhiều người có xu hướng làm việc cầm chừng, đối phó với chỉ tiêu thay vì chủ động hướng đến cải thiện hiệu suất thực chất. Muốn thay đổi thái độ, cần bắt đầu từ việc thiết kế KPI một cách minh bạch, có sự tham gia của chính công chức, và quan trọng nhất là phải tạo ra mối liên hệ thực chất giữa đánh giá và lợi ích nghề nghiệp.
Việc xây dựng KPI cho các vị trí công chức mang tính đặc thù có khả thi không?
Việc xây dựng KPI cho các vị trí công chức mang tính đặc thù – như thanh tra, nghiên cứu chính sách, kiểm toán nội bộ, hành chính tư pháp hay quản lý nhà nước – hoàn toàn khả thi, nhưng đòi hỏi một cách tiếp cận tinh tế, linh hoạt và chuyên biệt hơn rất nhiều so với các vị trí mang tính vận hành kỹ thuật hoặc hành chính thông thường.
Thách thức lớn nhất không nằm ở việc thiếu chỉ tiêu, mà là cách lượng hóa các nhiệm vụ vốn thiên về tư duy chiến lược, đánh giá định tính hoặc có phạm vi ảnh hưởng gián tiếp. Ví dụ, với một chuyên viên nghiên cứu chính sách, hiệu quả không thể chỉ đo bằng số lượng văn bản ban hành, mà cần xét đến chất lượng đóng góp, mức độ áp dụng vào thực tiễn, hay tính kịp thời trong tham mưu cho lãnh đạo.
Để khả thi, việc xây dựng KPI ở các vị trí đặc thù cần chuyển từ tư duy đo lường “đầu ra cứng” sang đánh giá “kết quả mềm” – thông qua các chỉ số gián tiếp như phản hồi từ đối tượng thụ hưởng, mức độ hoàn thành mục tiêu theo kế hoạch, tính chủ động trong xử lý tình huống phát sinh, hoặc mức độ cải tiến quy trình công việc.
Ngoài ra, với các vị trí đặc thù, hệ thống KPI nên gắn với đánh giá định kỳ theo chu kỳ dự án hoặc giai đoạn công tác, thay vì đo đếm theo tuần hoặc tháng như trong khu vực tư. Một cơ chế phản hồi hai chiều, kết hợp giữa KPI định lượng và đánh giá 360 độ, cũng rất cần thiết để phản ánh toàn diện năng lực.
Làm thế nào để đảm bảo công bằng khi áp dụng KPI trong khu vực công?
Đảm bảo công bằng khi áp dụng KPI trong khu vực công là một thách thức không nhỏ, bởi môi trường hành chính nhà nước vốn đa dạng về chức năng nhiệm vụ, chồng chéo về thẩm quyền và chịu ảnh hưởng nặng nề bởi yếu tố cấp bậc, mối quan hệ nội bộ cũng như thói quen “hành chính hóa” trong quản lý.
Tuy nhiên, để tiến gần đến sự công bằng thực chất, điều đầu tiên cần làm là thiết kế KPI một cách minh bạch, có sự tham gia của nhiều bên, đặc biệt là chính những người sẽ bị đánh giá. Khi công chức được tham gia vào quá trình xây dựng chỉ tiêu, họ không chỉ hiểu rõ mục tiêu, mà còn cảm thấy tiếng nói của mình được lắng nghe – một yếu tố nền tảng của sự công bằng.
Thứ hai, KPI cần được cá nhân hóa theo vị trí công việc cụ thể, thay vì áp dụng cùng một bộ chỉ số cho mọi chức danh giống nhau. Mỗi chức năng – từ tiếp dân, hành chính, pháp chế cho đến kiểm tra nội bộ – đều có đặc thù và mức độ tác động khác nhau, nên nếu dùng một thước đo chung, sẽ dẫn tới so sánh khập khiễng và tạo tâm lý bất mãn.
Ngoài ra, công bằng không chỉ là minh bạch trong đánh giá, mà còn ở cơ chế sử dụng kết quả KPI – phải đảm bảo rằng những người đạt KPI tốt được ghi nhận, tưởng thưởng, hoặc được ưu tiên trong đề bạt; trong khi những người không hoàn thành cũng được phản hồi mang tính xây dựng, thay vì chỉ trừng phạt hoặc phê bình hình thức.
Kết luận
Việc triển khai hệ thống KPI công chức không đơn thuần là sao chép một mô hình quản trị từ doanh nghiệp sang cơ quan hành chính, mà đòi hỏi một sự điều chỉnh sâu sắc về tư duy, cách tiếp cận và khung pháp lý. Nếu chỉ dừng lại ở việc thiết lập các chỉ tiêu mang tính hình thức mà không gắn kết chúng với thực tiễn công việc, động lực cá nhân và cơ chế phản hồi công bằng, KPI sẽ chỉ làm gia tăng sự hình thức và áp lực đối phó trong nội bộ bộ máy hành chính.
Ngược lại, nếu được thiết kế minh bạch, linh hoạt và có sự đồng thuận từ chính người thực thi, KPI hoàn toàn có thể trở thành chất xúc tác mạnh mẽ thúc đẩy cải cách hành chính, nâng cao hiệu quả hoạt động công vụ và tái định nghĩa giá trị phục vụ trong khu vực công. Đây là hành trình khó, nhưng xứng đáng – nếu chúng ta thực sự nghiêm túc với khát vọng xây dựng một nền công vụ chuyên nghiệp, liêm chính và hướng đến kết quả.
