Bài viết này đúc rút từ kinh nghiệm của nhóm chuyên gia tư vấn hệ thống quản lý tại OCD, những người theo sát quá trình thực hiện cải cách hệ thống lương tại hơn 50 doanh nghiệp Việt NamXu về xu hướng xây dựng hệ thống lương với nhiều quy mô trong những năm 2010-2014, cũng đồng thời được tiếp cận thông tin về quá trình này tại rất nhiều doanh nghiệp khác.
Vấn đề – lý do cải cách hệ thống lương ở doanh nghiệp
Doanh nghiệp cần cải cách hệ thống lương khi họ nhận rõ sự không phù hợp của hệ thống lương đối với hệ thống quản lý khác. Sự không phù hợp này thể hiện ở những đặc trưng dưới đây.
Trong doanh nghiệp có thể tồn tại hai hệ thống sau:
- Thang bậc lương truyền thống, vốn là hệ thống thang bảng lương nhà nước, hoặc được thiết kế theo nguyên tắc tương tự với một số đặc điểm cơ bản như khuyến khích «sống lâu lên lão làng» thay vì tăng năng lực, nhanh chóng «đụng trần» ở những ngạch cao, phản ánh bằng cấp thay vì năng lực thực tế.
- Hệ thống tính thu nhập ngoài thang bậc (được gọi là lương kinh doanh, bổ sung hoặc hiệu quả, v.v.) là một hệ thống tính toán trả lương hoặc thưởng theo các tiêu chí khác so với hệ thống lương truyền thống nêu trên. Hệ thống này rất nỗ lực tạo ra giãn cách hợp lý giữa các chức danh, nhưng vẫn có nhiều điểm cần bàn như có nhiều yếu tố trùng lặp với thang bậc nêu trên, quá tả (chỉ theo kết quả kinh doanh) hoặc quá hữu (rất nhiều tiêu chí, thiếu lý giải vì sao).
Hệ quả là tổng thu nhập của người lao động vẫn chưa phản ánh được năng lực, nỗ lực và hiệu quả của họ.
- Sử dụng quỹ không hiệu quả
- Tình trạng này xảy ra khi doanh nghiệp định biên không chính xác nghĩa là doanh nghiệp sử dụng quá nhiều nhân sự so với nhu cầu, quản lý nhân sự không hướng đến hiệu suất. Do đó, đối với một quỹ lương không đủ lớn khiến thu nhập không cạnh tranh hệ quả tất yếu là nhân sự ra đi hoặc khó thu hút người mới.
- Tùy thuộc vào từng thời kỳ kinh doanh của doanh nghiệp mà cơ cấu trả lương cố định và biến đổi chưa phù hợp sẽ có ít nhiều ảnh hưởng đến từng cá nhân, từng bộ phận hoặc cả cục diện của doanh nghiệp. Cụ thể khi «lương» quá ít, «bổng» rất nhiều thì tại những thời điểm doanh nghiệp khó khăn, nhóm kinh doanh có xu hướng không chấp nhận mức thu nhập thấp mà ra đi. Ngược lại, khi tình hình kinh doanh của doanh nghiệp tốt sự mất cân bằng trong thu nhập giữa nhóm kinh doanh và hỗ trợ lại dẫn đến những ngăn trở trong tổ chức và sự bất mãn của nhóm hỗ trợ. Viễn cảnh tương tự xảy ra khi lương cố định quá nhiều, cơ cấu thưởng không tương xứng với nhóm kinh doanh trong thời kỳ doanh nghiệp kinh doanh tốt.
Tóm lại, sử dụng quỹ lương không hiệu quả khiến đội ngũ chủ chốt không có được cảm giác hài lòng với cán cân nhận tiền sẽ không khích lệ được kết quả công việc cũng như giữ chân nhân sự.
- Không có phương thức xây dựng và quản lý quỹ lương phù hợp
- Nhiều doanh nghiệp còn xem nhẹ việc lập kế hoạch kinh doanh; kinh doanh đến đâu trích lương đến đó chứ không theo nguyên tắc hay dựa trên kế hoạch kinh doanh. Nguồn chi lương hay nguyên tắc hình thành quỹ không rõ dẫn đến bị động, khó kiểm soát.
- Nhiều doanh nghiệp coi việc quản lý quỹ lương là của bộ phận tài chính. Trên thực tế, bộ phận kinh doanh mới nắm rõ được kế hoạch kinh doanh và chi phí được giao để có thể chủ động trả lương hay tạo thu nhập từ kết quả đó. Trong khi đó, bộ phận tài chính chỉ có trách nhiệm trả lương theo định mức, mặt khác, lại không phải là bộ phận có thể đẩy kết quả kinh doanh lên. .
- Nguyên tắc trả các khoản cấu thành thu nhập không rõ
- Không rõ khuyến khích giá trị nào. Người lao động không được biết thu nhập được trả theo kết quả công việc hay theo ngày công; doanh nghiệp đang khích lệ hiệu suất, sác tạo, hay hợp tác… Tóm lại doanh nghiệp không rõ rang trong nguyên tắc đang tưởng thưởng cho giá trị nào hay đang khích lệ điều gì.
- Khuyến khích «nhầm» các giá trị không mong đợi như cần hiệu quả công việc nhưng thưởng đồng đều và tăng lương theo thời gian bất kể có thành tích không; cần năng lực cao nhưng không đánh giá và trả cao cho những nhân viên «giỏi»; cần sự tâm huyết và chuyên cần nhưng không có khoản nào khích lệ
Hệ thống lương phải đáp ứng được những kỳ vọng rất khác biệt ở những nhóm lợi ích khác nhau trong doanh nghiệp. Lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp ưu tiên việc chia «chiếc bánh hữu hạn» quỹ lương hợp lý, khuyến khích được hiệu quả quả sản xuất kinh doanh đồng thời với thu hút và giữ nhân tài. Phòng Nhân sự luôn mong muốn xây dựng hệ thống lương dễ quản, dễ thực hiện và phải đúng luật. Với các đối tượng khác trong doanh nghiệp, họ luôn mong sao nhận được một mức lương “cạnh tranh” (nghĩa là luôn phải cao hơn, tăng hơn so với mặt bằng và so với kỳ trước) và “công bằng” (nghĩa là luôn phải có sự khác biệt đáng kể giữa sự quan trọng, sự xuất sắc mà họ nhìn thấy trong công việc của mình với người khác). Do vậy, hệ thống giúp đạt được mục tiêu của cả ba nhóm trên là loại hệ thống lương mà doanh nghiệp đang hướng tới.
Xu hướng xây dựng hệ thống lương doanh nghiệp
Trong hai năm 2010 tới nay, hễ các doanh nghiệp có cải cách tiền lương đều đồng loạt hướng tới xây dựng hệ thống lương 3Ps” một số ít hướng tới P1 (Position – Trả lương theo vị trí) và P3 (Performance – Trả lương theo kết quả công việc) vì họ cho rằng những mong đợi nêu trên sẽ được đáp ứng bởi nguyên tắc 3Ps sẽ tưởng thưởng rạch ròi cho sự khác biệt của (i) Tầm quan trọng của vị trí, (ii) Sự vượt trội của năng lực và (iii) Sự xuất sắc của kết quả. Tuy nhiên không phải mọi doanh nghiệp đều đạt tới bản chất của hệ thống lương 3Ps.
Nhìn lại cách xây dựng hệ thống lương tại nhiều doanh nghiệp, sẽ thấy hầu hết doanh nghiệp đều lập dự án xây dựng hệ thống lương gồm nhiều giai đoạn:
- Chuẩn hóa cơ cấu tổ chức
- Xây dựng thang bảng lương cho vị trí
- Xây dựng hệ thống đánh giá (kết quả và/hoặc năng lực)
- Xây dựng quy chế lương
Khó nhất là giai đoạn 1 do có nhiều xáo trộn đối với nhân sự, còn nhầm lẫn về khái niệm vị trí chức danh (vị trí việc làm) và người thực hiện. Rất nhiều doanh nghiệp chỉ lập được mô tả công việc cho cá nhân chứ không phải cho vị trí
Các doanh nghiệp có thể lựa chọn phương án triển khai khác nhau. Hệ thống lương thưởng có thể được thực hiện theo hai cách :
- Đầu tiên thử nghiệm ở diện hẹp (ví dụ khối văn phòng, hoặc văn phòng trung tâm hay một chi nhánh trước) rồi mở rộng cho nhiều đối tượng hơn
- Chỉ thực hiện một vài công cụ đánh giá và cách chi trả, sau đó áp dụng toàn bộ. Ví dụ ban đầu chỉ xây dựng hệ thống thang bảng lương và đánh giá kết quả công việc kiểu truyền thống (cảm tính, chung chung), sau đó mới triển khai phần đánh giá cụ thể và lượng hóa được.
Với phương thức xây dựng hệ thống lương như trên, nhiều doanh nghiệp đã thành công. Vẫn còn một số doanh nghiệp chưa thực sự hiểu sâu rằng hệ thống lương 3Ps cần các công cụ phù hợp nào để xây dựng, do vậy khi áp dụng xong vẫn chưa thể mạnh dạn triển khai toàn bộ các cải cách cần thiết cho một hệ thống lương hiện đại. Các vấn đề tồn đọng trong cách thức triển khai xây dựng hệ thống lương tại doanh nghiệp sẽ được bàn tới ở số sau.
Đọc thêm: 3 khó khăn khi triển khai hệ thống lương trong doanh nghiệp
