Bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard) là khái niệm khá phổ biến hiện nay, tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng triển khai thành công công cụ này. Dưới đây là 10 lý do gây ra bảng điểm cân bằng thất bại khi thực hiện BSC tại doanh nghiệp.
6. Không tập trung vào trọng điểm của nhóm
Một bảng điểm cân bằng tuyệt vời bao gồm một bộ chỉ số tập trung (tối đa 16 đến 32) cộng với các mục tiêu chiến lược liên quan. Các chỉ tiêu quan trọng cần phải tập trung vào chiến lược của doanh nghiệp, tập trung vào một số cấu phần quan trọng của một chiến lược tổ chức. Ngược lại, nhiều BSC hiển thị quá nhiều chỉ số và không có mục tiêu chiến lược nào.
Mặc dù thông thường là các BSC dự thảo đầu tiên bao gồm nhiều thông tin, hầu hết các doanh nghiệp sẽ cập nhật và sửa đổi BSC của họ qua thời gian và sử dụng. Do không bám sát chiến lược kinh doanh đã hoạch định nên BSC có thể bị quá tải thông tin, không tập trung vào được những yếu tố quan trọng khiến cho người dùng khó hiểu, khó sử dụng. Đây là yêu tố chính dẫn đến thật bại của doanh nghiệp khi xây dựng và triển khai BSC.
Tập trung vào các chỉ số quan trọng nhất và thường xuyên cập nhật bảng điểm cân bằng của doanh nghiệp.
7. Không thay đổi các chỉ số bảng điểm cân bằng khi cần thiết
Thống kê cho thấy 90% các chỉ số BSC ban đầu sẽ thay đổi sau một năm sử dụng. Có thể một số chỉ số mà bạn nghĩ là tốt hóa ra lại không hiệu quả như đã được đánh giá và nhiều chỉ số có vẻ tồi tệ hóa ra là nguồn thông tin quản lý chiến lược tuyệt vời. Điều quan trọng là thử các chỉ số BSC một thời gian nhất định, sau đó chỉnh sửa và không giữ các chỉ số ít thông tin quá lâu. Giữ các chỉ số xấu trên bảng điểm cân bằng của bạn chỉ để phát triển dữ liệu xu hướng là lý do dẫn đến thất bại khi triển khai BSC.
Luôn giữ cho bảng điểm cân bằng tối ưu và phù hợp bằng cách thay bảng các chỉ số xấu / không có ích khi cần thiết.
8. Sử dụng kết quả hiệu suất BSC để “trừng phạt dựa trên kết quả công việc”
Mặc dù rất hấp dẫn, nhưng các trường hợp chỉ số hoạt động kém hiệu quả không nên được sử dụng để đổ lỗi hoặc trừng phạt chủ sở hữu của chỉ số. Thực tế là chỉ số hoạt động kém hiệu quả có xu hướng được gây ra bởi các vấn đề mang tính hệ thống, tổ chức và sự cố quy trình – chứ không phải vấn đề hiệu suất của nhân sự. Thực hiện một cách tiếp cận đổ lỗi như vậy khiến các nhân viên sợ bảng điểm cân bằng, khiến họ thực hiện các bước để che giấu hiệu suất thấp bằng mọi giá.
Các doanh nghiệp đã có kinh nghiệm triển khai BSC hiểu rẳng các chỉ số hoạt động kém hiệu quả thực sự mang đến cho họ cơ hội – để làm nổi bật các vấn đề quan trọng chiến lược đòi hỏi sự chú ý và phân bổ nguồn lực có mục tiêu để đạt được kết quả được cải thiện. Trong các tổ chức này, mối quan tâm không được nêu ra khi các chỉ số hoạt động kém – chúng được nêu ra khi công việc phân tích nguyên nhân gốc rễ không được thực hiện và / hoặc khi các kế hoạch hành động khắc phục đầy đủ không được thực hiện.
Tập trung vào việc xây dựng một nền văn hóa chia sẻ, thảo luận và giải quyết các vấn đề về hiệu suất tổ chức / bảng điểm cân bằng bảngo cách cởi mở và mang tính xây dựng.
9. Coi nỗ lực triển khai BSC như một dự án và không được giao đủ nguồn lực để sử dụng BSC liên tục
Nhiều doanh nghiệp coi việc phát triển BSC là một dự án – họ giao cho một người quản lý dự án cả quá trình phát triển BSC và giải phóng tài nguyên khi dự án kết thúc. Sau khi xây dựng xong bảng điểm cân bằng, các nhà quản lý này lại không bàn giao lại tài nguyên cho việc hỗ trợ thực hiện và quản lý liên tục bảng điểm cân bằng.
Việc sử dụng BSC như một quy trình quản lý kinh doanh phải được quản lý như bất kỳ quy trình nào khác để có thể tối ưu BSC là điều rất quan trọng. Để đảm bảo thành công, BSCtối thiểu phải có các vai trò được giao bao gồm người quản lý BSC và quản trị viên BSC. Các vai trò này phải được chính thức phân công sớm trong quá trình thực hiện / phát triển BSC.
Để đảm bảo tính bền vững của bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp, hãy cung cấp nguồn lực đầy đủ ngay từ đầu.
10. Không chia sẻ kết quả bảng điểm cân bằng rộng rãi trong toàn doanh nghiệp
Bảng điểm cân bằng cần phải được chia sẻ và sử dụng trên toàn bộ tổ chức – đây là cách duy nhất để bảng điểm có thể đóng vai trò trong việc tạo điều kiện tiếp cận tích hợp để quản lý hiệu quả kinh doanh và hỗ trợ quản lý chiến lược năng động. Nhiều tổ chức đã phạm sai lầm khi chỉ sử dụng BSC và kết quả BSC ở cấp điều hành cao cấp. Các tổ chức thành công bao gồm nhân viên và các bên liên quan trong các cuộc họp và diễn đàn thảo luận về kết quả cân bằng và trao đổi rộng rãi bảng điểm cân bằng của họ tới nhiều đối tượng bên trong và bên ngoài.
Ngoài ra, các tổ chức có hiệu suất cao xây dựng chiến lược kinh doanh, tận dụng khung điểm cân bằng, vào càng nhiều quy trình kinh doanh càng tốt (ví dụ: quy trình quản lý hiệu suất nhân viên, quy trình khen thưởng và công nhận của nhân viên, v.v.). Khi họ làm điều này, các tổ chức làm cho bảng điểm cân bằng trở thành một thành phần cốt lõi, dễ thấy của những gì họ làm hàng ngày – không phải là một danh sách các biện pháp nằm ngoài hoạt động kinh doanh thông thường.
Đặt chiến lược, thông qua khung kết quả và BSC, phía trước và trung tâm trong quy trình tổ chức và kinh doanh của bạn.
Tham khảo thêm tại:
10 lý do bảng điểm cân bằng (BSC) thất bại ở các tổ chức (phần 1)
