Năm 2025 sẽ đánh dấu một bước ngoặt quan trọng cho lĩnh vực nhân sự, với sự xuất hiện của hàng loạt xu hướng mới, từ ứng dụng trí tuệ nhân tạo đến sự thay đổi trong mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động.
Công nghệ và AI không còn là xu hướng của tương lai – chúng là thực tế trong kinh doanh hiện tại và đang biến đổi cách các tổ chức vận hành ở mọi cấp độ. Tốc độ thay đổi tiếp tục tăng nhanh, khiến việc tích hợp hiệu quả công nghệ và AI trở thành yếu tố quan trọng sống còn để các tổ chức duy trì lợi thế cạnh tranh.
Năm 2025 sẽ là một năm của những thay đổi toàn diện với các yếu tố đột phá được thiết lập để định hình lại thế giới công việc. Để giúp các tổ chức phát triển mạnh trong điều kiện thay đổi này, bộ phận Nhân sự (HR) phải nắm bắt những xu hướng mới trong năm 2025 và xây dựng các chiến lược kết hợp những tiến bộ công nghệ với yếu tố con người.
Dưới đây là 11 xu hướng nhân sự thú vị trong năm 2025 và là những cơ hội tốt nhất để HR nắm bắt trong bối cảnh đầy biến động hiện nay.
Từ áp dụng AI đến thích ứng với AI
Không còn nghi ngờ gì nữa, AI đang tạo ra sự đột phá trong công ty và các ngành công nghiệp. Tuy nhiên, đây mới chỉ là giai đoạn khởi đầu, tương lai của công việc với sự phát triển của các thế hệ AI tiếp theo vẫn còn là một ẩn số.
Hiện nay, vẫn còn nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc theo kịp tốc độ phát triển của AI, các chính sách của công ty cũng như vậy mà bị tụt hậu. Trong tình hình ấy, HR đóng vai trò trung tâm trong việc giúp tổ chức và nhân viên thích ứng nhanh với AI. Họ cần:
- Giáo dục và đào tạo: Cung cấp cho nhân viên kiến thức và kỹ năng cần thiết để sử dụng AI một cách hiệu quả.
- Xây dựng chính sách: Phát triển các chính sách rõ ràng về việc sử dụng AI trong công việc, bao gồm cả vấn đề đạo đức và bảo mật.
- Quản lý sự thay đổi: Giúp nhân viên vượt qua nỗi lo sợ và chấp nhận sự thay đổi do AI mang lại.
- Đảm bảo sự cân bằng: Cân bằng giữa việc tận dụng lợi ích của AI và bảo vệ quyền lợi của người lao động.
Tích hợp AI vào các chức năng nhân sự
Bất chấp sự hào hứng xung quanh AI, nhiều chuyên gia nhân sự vẫn chưa tích hợp nó vào quy trình làm việc của họ. Trong khi 34% bộ phận marketing thường xuyên sử dụng GenAI, thì chỉ có 12% bộ phận nhân sự đã áp dụng nó và chỉ một phần ba các nhà lãnh đạo nhân sự đang khám phá các trường hợp sử dụng GenAI tiềm năng. Điều này cho thấy rằng HR có thể đang bỏ lỡ các cơ hội để trở nên năng suất và đổi mới hơn trong các chức năng chính của mình.
Vậy, điều gì đang gây ra sự chậm trễ này? Các lý do khiến HR có thể chậm áp dụng AI bao gồm kỹ năng số không đủ, không chắc chắn về việc công cụ nào là phù hợp, sự thận trọng do đặc thù công việc và thiếu sự rõ ràng về lợi ích tiềm năng của AI đối với HR.
Bộ phận HR cần tiếp cận việc áp dụng AI một cách hiệu quả và an toàn bằng việc:
- Tư duy phát triển: Chủ động học hỏi và trải nghiệm AI.
- Giám sát hiệu suất: Theo dõi và đánh giá hiệu quả của việc áp dụng AI.
- Quản lý rủi ro: Xây dựng khung quản lý rủi ro để đảm bảo an toàn và tuân thủ.
Bằng cách áp dụng những nguyên tắc này, HR có thể tận dụng tối đa tiềm năng của AI để nâng cao hiệu quả hoạt động và đóng góp vào sự phát triển của tổ chức.
Giải quyết khoảng cách về kỹ năng
Khi các công nghệ mới xuất hiện, các kỹ năng cần thiết tại nơi làm việc đang thay đổi nhanh chóng, dẫn đến sự mất cân đối ngày càng tăng giữa năng lực hiện tại của nhân viên và các yêu cầu trong tương lai. Các tổ chức đang phải vật lộn để xác định rõ ràng và dự đoán các kỹ năng cần thiết trong trung và dài hạn, do đó không chủ động giải quyết được khoảng cách về kỹ năng. Điều này khiến họ dễ bị tổn thương trước sự suy giảm về năng suất, đổi mới và khả năng cạnh tranh trên thị trường đang phát triển.
Hơn nữa, các nhà tuyển dụng tin rằng 44% kỹ năng của người lao động sẽ bị thay đổi vào năm 2030 và sáu trên mười người lao động sẽ cần được đào tạo bổ sung trước năm 2027. Giải quyết khoảng cách về kỹ năng là điều bắt buộc đối với HR, vì 70% các nhà lãnh đạo công ty tin rằng khoảng cách về kỹ năng của tổ chức họ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất kinh doanh.
Việc thu hẹp khoảng cách kỹ năng đòi hỏi các tổ chức phải suy nghĩ về cách tiếp cận quản lý lực lượng lao động của họ. Để thành công trong thời kỳ đầy biến động này, các nhà lãnh đạo phải xác định các kỹ năng quan trọng cần thiết cả hiện tại và trong tương lai, dự đoán cách sử dụng các kỹ năng này khi công việc đổi mới và phát triển các chiến lược hiệu quả hơn để thu hút, nuôi dưỡng và giữ chân nhân tài với bộ kỹ năng phù hợp.
Bùng nổ việc làm “blue-collar” và “new-collar”
Việc làm “blue-collar” (lao động tay nghề truyền thống) và “new-collar” (lao động tay nghề cao trong lĩnh vực công nghệ) ngày càng thu hút sự quan tâm của lực lượng lao động hiện nay, khi nhu cầu về lao động có tay nghề trong cả các ngành nghề truyền thống và lĩnh vực công nghệ cao tiếp tục tăng trưởng.
Thị trường việc làm “blue-collar” đang bùng nổ trở lại với nhiều cơ hội, mức lương cao hơn, và thu hút nhiều sự quan tâm từ thế hệ trẻ, đặc biệt trong các ngành nghề thủ công và kỹ thuật. Nhu cầu cao về các kỹ năng lao động thể chất và những người có thể lắp đặt, sửa chữa thiết bị (từ thang máy đến nhà máy điện) đang ngày càng gia tăng. Trước chi phí học đại học tăng cao và gánh nặng tài chính cho sinh viên, ngày càng nhiều người trẻ sẽ chọn các ngành nghề thủ công.
Công việc “new-collar”, đòi hỏi các kỹ năng cao trong các lĩnh vực công nghệ như trí tuệ nhân tạo (AI) và an ninh mạng nhưng không nhất thiết yêu cầu bằng cấp cao, cũng đang phát triển mạnh mẽ. Những công việc này mang đến cơ hội lớn cho các lao động có tay nghề (thường là lao động blue-collar) sở hữu các kỹ năng mềm cần thiết hoặc tư duy học hỏi kỹ năng mới thông qua kinh nghiệm thực tế hoặc đào tạo nghề. Do vậy, việc tuyển dụng dựa trên kỹ năng có thể giúp các tổ chức tiếp cận một nguồn nhân tài rộng lớn hơn và giảm thiểu tình trạng thiếu hụt kỹ năng.
Giải pháp cho HR
- Thay đổi định nghĩa công việc và yêu cầu: Chuyển sang tuyển dụng dựa trên kỹ năng, tập trung vào kỹ năng thực tế hơn là bằng cấp
- Nâng cao giá trị của nhân viên: Cung cấp mức lương công bằng, chế độ đãi ngộ tốt hơn và điều kiện làm việc linh hoạt để thu hút và giữ chân nhân tài.
- Cải thiện trải nghiệm nhân viên: Cung cấp các công cụ đào tạo, quản lý hiệu suất và phát triển nghề nghiệp dễ tiếp cận để thúc đẩy sự gắn kết, năng suất và phát triển kỹ năng
Thời kỳ hoàng kim của người lao động lớn tuổi
Các chính sách nhân sự hiện tại thường bỏ qua những nhân viên thuộc nhóm tuổi này. Các tổ chức thường thiếu các lựa chọn làm việc linh hoạt, thiết kế văn phòng tiện dụng hoặc các phúc lợi phù hợp với những người lao động đã chọn con đường “không nghỉ hưu”. Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cũng có xu hướng tập trung vào nhân tài trẻ tuổi, bỏ qua giá trị mà người lao động lớn tuổi có thể mang lại. Mặc dù vậy, hiện nay, nhiều nhân viên ở độ tuổi nghỉ hưu vẫn sẽ tiếp tục làm việc, và sự hiện diện của họ trong lực lượng lao động sẽ chỉ tăng lên.
Các tổ chức nhận ra sự thay đổi này có một cơ hội chiến lược. Bằng cách đáp ứng nhu cầu của người lao động lớn tuổi, họ sẽ có thể tạo ra năng suất tốt theo hình thức mới, có khả năng chuyển giao kiến thức và nâng cao động lực làm việc cho thế hệ trẻ hơn.
Hành động
Các tổ chức nên chú trọng hơn đến người lao động lớn tuổi, thừa nhận vai trò quan trọng của họ và tạo điều kiện để họ tiếp tục làm việc và đóng góp. Các điểm chính bao gồm:
- Thừa nhận giá trị: Nhận biết kinh nghiệm và khả năng lãnh đạo của người lao động lớn tuổi.
- Xóa bỏ rào cản: Tạo môi trường làm việc hòa nhập và cung cấp các chính sách linh hoạt.
- Đa dạng thế hệ: Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm mọi lứa tuổi.
- DEIB: Đưa tuổi tác vào chiến lược Đa dạng, Công bằng, Hòa nhập và Thuộc về.
- Mô hình tương tác mới: Tận dụng kỹ năng của người đã nghỉ hưu thông qua các dự án ngắn hạn.
Hiệu ứng bình đẳng cho phụ nữ
Các chính sách làm việc cứng nhắc và thiếu cơ hội lãnh đạo vẫn là những vấn đề cốt lõi dẫn đến bất bình đẳng. 95% phụ nữ tin rằng việc yêu cầu chế độ làm việc linh hoạt sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến cơ hội thăng tiến của họ, và phụ nữ chỉ chiếm 28,2% các vị trí quản lý trên toàn cầu. Các nhà tuyển dụng cũng chưa giải quyết đầy đủ các thách thức sức khỏe mà lao động nữ gặp phải. Ví dụ, 67% phụ nữ gặp triệu chứng mãn kinh cho biết điều này có ảnh hưởng chủ yếu tiêu cực đến công việc của họ.
Để giải quyết những vấn đề này, một số giải pháp có thể được triển khai:
- Xây dựng lực lượng lao động đa dạng giới thông qua đầu tư bền vững.
- Tạo các chương trình phát triển lãnh đạo nhắm mục tiêu đến phụ nữ giúp họ thăng tiến vào các vị trí lãnh đạo.
- Thiết lập KPI để theo dõi tiến độ và buộc lãnh đạo phải chịu trách nhiệm về các mục tiêu đa dạng giới.
- Đảm bảo các chế độ làm việc linh hoạt và thiết lập chương trình hỗ trợ quay trở lại làm việc cho phụ nữ sau khi nghỉ sinh hoặc nghỉ để chăm sóc gia đình.
- Cung cấp các chế độ như nghỉ phép kinh nguyệt, nghỉ phép mãn kinh và hỗ trợ sinh sản đồng thời đảm bảo phụ nữ cảm thấy được trao quyền khi sử dụng quyền lợi mà không sợ bị kỳ thị.
- Lãnh đạo phải ủng hộ việc tuyển dụng, thăng tiến và bồi thường một cách minh bạch và không phân biệt giới tính.
Sự lo lắng bao trùm tổ chức
Sự suy giảm niềm tin của người tiêu dùng, tình hình bất ổn kinh tế kéo dài và nỗi lo sợ về hiệu suất hoạt động kém đang làm gia tăng cảm giác lo lắng trong các tổ chức — một nỗi sợ lan rộng ảnh hưởng đến các doanh nghiệp và nhân viên của họ. Nỗi lo sợ về suy thoái và lãi suất cao buộc các công ty phải theo đuổi tăng trưởng tiết kiệm chi phí, dẫn đến hơn 135.000 lượt cắt giảm việc làm chỉ riêng trong lĩnh vực công nghệ.
Các công ty từ Châu Âu đến Hàn Quốc đang kéo dài giờ làm việc để “truyền tải cảm giác khủng hoảng” cho công nhân và quản lý, với mục tiêu tăng năng suất. Kết quả là nhân viên làm việc tại văn phòng (79%) và từ xa (88%) đều cảm thấy áp lực với việc phải chứng minh năng suất và thể hiện sự hiện diện của mình, làm trầm trọng thêm những nỗi sợ mà các tổ chức đang cố gắng xoa dịu.
Vào năm 2025, cán cân của mối quan hệ giữa người thuê lao động và người lao động dự kiến sẽ nghiêng hẳn về phía các chủ doanh nghiệp khi áp lực kinh tế và sự bất ổn của thị trường việc làm trao cho các công ty nhiều quyền kiểm soát hơn. Mặc dù sự thay đổi này có thể ổn định hoạt động kinh doanh, nhưng nó có nguy cơ khiến nhân viên mất gắn kết lâu dài nếu các công ty không giải quyết được sự lo lắng ngày càng tăng và duy trì việc kết nối có ý nghĩa với nhân sự của mình.
Thực thi nhân sự trở thành yếu tố then chốt
Trong khi chiến lược nhân sự thường được coi là đỉnh cao của nghề HR, thì việc thực thi các chính sách và kế hoạch nhân sự ở cấp độ chiến thuật cũng quan trọng không kém đối với sự thành công của tổ chức. Một chiến lược tuyệt vời mà không có hành động thực tế giống như một bản thiết kế mà không có người xây dựng. Dù được thiết kế tốt đến đâu, tiềm năng của nó vẫn không được hiện thực hóa.
Năm 2025 sẽ chứng kiến sự công nhận rằng tác động thực sự của nhân sự chỉ đạt được khi chiến lược và thực thi phối hợp chặt chẽ để hỗ trợ lẫn nhau đạt được mục tiêu dài hàn. Chiến lược nhân sự cung cấp định hướng và các mục tiêu dài hạn, trong khi chiến thuật đảm bảo những điều này được thực hiện chặt chẽ thông qua các chính sách, quy trình và việc thực hành hàng ngày, cộng hưởng với sự nỗ lực của nhân viên ở tất cả các cấp.
Chức năng nhân sự gắn liền với hoạt động kinh doanh
Vai trò của nhân sự sẽ ngày càng gắn bó mật thiết với các hoạt động kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp. Một khảo sát cho thấy 93% Giám đốc nhân sự (CHRO) thường xuyên tham dự các cuộc họp hội đồng quản trị và 43% cho biết họ tương tác ngày càng nhiều với hội đồng quản trị. Tuy nhiên, vẫn tồn tại một khoảng cách giữa tiềm năng chiến lược của nhân sự và đóng góp thực sự của nó đối với kết quả kinh doanh. Ví dụ, trong khi gần 70% CEO đồng ý rằng chức năng nhân sự sẽ quan trọng hơn đối với hoạt động kinh doanh trong tương lai, thì 63% muốn hiểu rõ hơn về vai trò của nhân sự và 53% nói rằng nhân sự không cung cấp đủ đầu vào và lời khuyên có ích.
Để thu hẹp khoảng cách này, bộ phận nhân sự phải theo sát các quy trình vận hành và quá trình ra quyết định hàng ngày của các nhóm, đảm bảo các giải pháp và chính sách nhân sự được tích hợp với các quy trình kinh doanh và phù hợp với mục tiêu kinh doanh. Bằng cách làm việc chặt chẽ với các quản lý trực tiếp và bộ phận khác, HR có thể giúp thúc đẩy sự xuất sắc của con người và nâng cao hiệu quả tổ chức, sự gắn kết của nhân viên và sự liên kết với chiến lược kinh doanh.
Người lao động có khả năng “chống chịu với tổn thương”
Sự bất ổn về lãi suất và lạm phát cao sẽ tiếp tục tạo ra biến động trên thị trường tài chính cho đến năm 2025. Áp lực chi phí sinh hoạt sẽ ngày càng tăng, cùng với nỗi lo sợ về sự ổn định việc làm và căng thẳng tài chính, làm trầm trọng thêm sự lo lắng và kiệt sức của người lao động.
Các vấn đề sức khỏe tâm thần ảnh hưởng đến khoảng 15% người trong độ tuổi lao động trên toàn thế giới. Thế hệ Z và thế hệ Millennials đặc biệt dễ bị tổn thương, với lần lượt 40% và 35% cho biết họ thường xuyên hoặc liên tục bị căng thẳng và lo lắng, và gần một nửa trải qua tình trạng kiệt sức tại nơi làm việc. Điều này đã dẫn đến thiệt hại 1 nghìn tỷ đô la hàng năm do trầm cảm và lo âu.
Khả năng “chống chịu với tổn thương” có thể giúp vượt qua những thách thức này. Không giống như khả năng phục hồi truyền thống, “chống chịu với tổn thương” không chỉ đơn thuần là chịu đựng những cú sốc. Thay vào đó, nó giúp người lao động chủ động lấy lại sức mạnh sau những biến động, biến những gián đoạn thành cơ hội học hỏi và sử dụng những thách thức để phát triển mạnh mẽ hơn.
HR đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai các chiến lược chống chịu với tổn thương, nhằm tạo ra môi trường ưu tiên sự phát triển và khả năng thích ứng, trao quyền cho nhân viên phát triển mạnh mẽ trong suốt sự nghiệp của họ.
Các chiến lược chống chịu với tổn thương
Một số chiến lược HR có thể áp dụng:
- Nâng cao kỹ năng mềm: Tập trung phát triển kỹ năng mềm của nhân viên như khả năng thích ứng, trí tuệ cảm xúc, cộng tác, giải quyết vấn đề và tư duy phát triển để hỗ trợ khả năng làm việc lâu dài.
- Khuyến khích thử nghiệm và học hỏi từ thất bại: Tạo không gian an toàn cho việc chấp nhận rủi ro, khuyến khích khả năng phục hồi, ghi nhận việc học hỏi liên tục và khen thưởng sự đổi mới thay vì chỉ tập trung vào kết quả truyền thống.
- Đánh giá lại hiệu suất: Thúc đẩy văn hóa xem thất bại là cơ hội học hỏi để khuyến khích sự lặp lại nhanh chóng.
- Khuyến khích ranh giới công việc/cuộc sống lành mạnh: Nhận thức mối liên hệ giữa hạnh phúc và năng suất để giúp nhân viên nạp năng lượng và duy trì năng suất cũng như khả năng chống chịu với tổn thương trong dài hạn.
Sự gắn kết của nhân viên 2.0
Mặc dù sự gắn kết của nhân viên đã trở thành tâm điểm của chiến lược nhân sự (HR) trong 25 năm qua, nhưng kết quả thực tế lại không mấy khả quan. Mức độ gắn kết toàn cầu vẫn ở mức 23% kể từ khi Gallup bắt đầu đo lường vào năm 2000, bất chấp hàng thập kỷ áp dụng chính sách HR, thông lệ thực tiễn tốt nhất và hàng tỷ đô la đầu tư.
Vấn đề chính
Các cuộc khảo sát ý kiến nhân viên không khiến họ cảm thấy được lắng nghe. 86% nhân viên tin rằng tổ chức của họ không lắng nghe mọi người một cách công bằng hoặc bình đẳng. Điều này dẫn đến tình trạng nhân viên không gắn kết, gây thiệt hại 8,8 nghìn tỷ đô la về năng suất bị lãng phí trên toàn thế giới.
Giải pháp
Lắng nghe nhân viên một cách có chủ ý: Áp dụng chiến lược lắng nghe nhân viên mạnh mẽ bao gồm nhiều kênh phản hồi khác nhau, như phỏng vấn ở lại hay phỏng vấn nghỉ việc.
Thay đổi dựa trên phản hồi: Thực hiện những thay đổi có ý nghĩa dựa trên phản hồi của nhân viên để chứng minh rằng họ được lắng nghe và quan tâm.
Thiết kế lại giá trị của nhân viên: Thiết kế lại Đề xuất Giá trị Nhân viên (EVP) phù hợp với những hiểu biết sâu sắc về trải nghiệm của nhân viên và thực hiện các chính sách đảm bảo EVP thực sự được phản ánh trong trải nghiệm của họ.
Hỗ trợ nhà quản lý: Nâng cao kỹ năng lãnh đạo và quản lý con người cho các nhà quản lý trực tiếp thông qua các chương trình phát triển. Cung cấp cho họ các công cụ để cải thiện tốc độ hoàn thành các nhiệm vụ hành chính, giải phóng thời gian để họ có thể dành cho việc huấn luyện và gắn kết nhân viên.
Thiết kế vai trò cân bằng: Xác định rõ ràng các vai trò với các nhiệm vụ có thể quản lý được phù hợp với kỹ năng của nhân viên và nhu cầu của tổ chức. Đảm bảo rằng cá nhân hiểu được sự đóng góp của họ đối với chiến lược và mục tiêu chung của tổ chức để thúc đẩy động lực tiếp tục làm việc.
Nguồn tham khảo: AIHR
