Công ty bất động sản đầu tư tiền tỷ cho phần mềm KPI và khó khăn thực tế

Tôi tin rằng bất kỳ doanh nghiệp nào trước khi ra quyết định ứng dụng phần mềm quản lý đều tìm hiểu rất kỹ. Tuy nhiên, lý thuyết luôn ít nhiều khác với thực tế. Tôi được người bạn chia sẻ câu chuyện về chuyển đổi số một cách toàn diện hơn với phần mềm KPI cho tập đoàn bất động sản của anh và những khó khăn “dễ hiểu đến khó tin” trong quá trình thực hiện.

Dưới đây là toàn bộ câu chuyện về triển khai phần mềm KPI cho tập đoàn bất động sản

Công ty anh khởi động dự án vào khoảng cuối năm 2018. Cũng tương tự như những doanh nghiệp lớn khác trên thị trường, công ty cũng đã có phần mềm lõi như kế toán, thông tin nhân sự và CRM. Tuy nhiên, vấn đề lớn nhất mà ban lãnh đạo doanh nghiệp nhận thấy đó là họ thiếu một công cụ để đo lường hiệu suất làm việc của nhân viên. Hơn thế, các mục tiêu của doanh nghiệp được chỉ ra một cách khập khiễng hàng năm dựa hoàn toàn theo ý kiến của một vài cá nhân. Lấy đại khái, năm trước, doanh thu kỳ vọng là 8,000 tỷ, nhưng chỉ thu được 6,000 tỷ. Hội đồng quản trị không hài lòng và đưa ra kỳ vọng năm sau phải là 10,000 tỷ. Không lý do nào được đưa ra cho vấn đề này, không căn cứ nào cho doanh thu năm sau đạt được mục tiêu, tất cả chỉ dựa trên kinh nghiệm và kỳ vọng. 

Đây không phải lần đầu tiên công ty anh đầu tư cho phần mềm KPI được cho là phù hợp với tập đoàn bất động sản. Sau thời gian dài thử nghiệm đánh giá KPI “trên mặt giấy” với tiêu chí “hiểu vận hành mới đưa được lên phần mềm”. Công ty “chật vật” đi tìm một nhà cung cấp phần mềm KPI cho tập đoàn bất động sản đáp ứng tiêu chí: vừa phù hợp quy trình, lại không vượt chi tiêu doanh nghiệp. Triển khai lần đầu thất bại trầm trọng, bộ chỉ tiêu sau khi được nhà cung cấp “chỉnh sửa” và “lượng hóa” không thể sử dụng. Thậm chí có những tiêu chí không hề mang tính chủ chốt để đánh giá chức năng và mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp, bộ phận hay cá nhân cũng vẫn cứ gọi là chỉ tiêu KPI. Thiết kế quá nhiều chỉ tiêu KPI cho một bộ phận, vị trí. 

Vì thế, khi đưa phần mềm KPI vào thực tế sử dụng tại tập đoàn bất động sản của anh đã phát sinh những vấn đề như nhân viên thiếu hợp tác, tăng đột biến thời gian làm việc do chưa quen hệ thống, lỗi phát sinh bất thường phải chờ hàng tuần để giải quyết,.. Phần báo cáo cũng là một sự thất vọng lớn, báo cáo dạng bảng không thể chỉ ra xu hướng để xây dựng chiến lược cho các kỳ sau, hay nói đúng hơn, phần mềm không cung cấp được căn cứ để xây dựng kế hoạch và triển khai chiến lược. Đó là lý do khiến anh thực sự e ngại và cần tìm một đơn vị triển khai thực sự phù hợp. 

Mục tiêu KPI xa vời, cao hơn khả năng thực tế

Trước kia, mỗi ngày đến công ty, anh nhận thấy sự lo lắng hiện lên trên khuôn mặt của nhân viên, vì họ không biết làm sao để đạt được như kế hoạch đã đề ra. Lượng công việc, yêu cầu về mặt doanh số thì quá nhiều so với lượng nhân sự hiện có. Đó là sự bất ổn về tâm lý và trạng thái “rệu rã” khi làm việc. 

Đạt được mục tiêu KPI là điều mà mọi doanh nghiệp hướng tới. Tuy nhiên, KPI mà công ty anh đề ra quá cao, cao hơn rất nhiều so với khả năng thực tại công ty có thể đạt được. Chỉ tiêu cao không mang lại kết quả mong muốn. Thêm nữa, nếu chỉ tiêu ấy không có tính thực tế sẽ giảm động lực làm việc của nhân viên ngay từ đầu. Một khi mục tiêu hướng tới đã không phù hợp thì không một công cụ đo lường đánh giá nào có thể thực hiện thành công. 

Không phải nhà cung cấp nào cũng sử dụng phương pháp giống nhau

Anh chia sẻ rằng thật sự không để ý đến điều này đến khi bắt đầu làm. Nhà cung cấp mới đọc qua bộ chỉ tiêu KPI cũ và kết luận không thể sử dụng, sau đó là phải triển khai tư vấn từ đầu. Họ cũng giải thích những lỗi sai như “tham chỉ tiêu”, “chọn chỉ tiêu ngẫu hứng”, “KPI không gắn với chiến lược” rất logic mà đơn vị cũ mắc phải. Anh hiểu và bắt đầu tìm hiểu sâu hơn về các phương pháp phân tách chỉ tiêu KPI.

Trên thực tế, có nhiều phương pháp phân tách chỉ tiêu KPI được sử dụng: tài chính – phi tài chính, 360°, OKR, BSC,…Tuy nhiên, có thể nói, BSC vẫn là phương pháp phổ biến và bao quát nhất hoạt động doanh nghiệp. Hiểu được điều này, anh đã tìm thấy một đơn vị cung cấp phần mềm KPI mà anh tin rằng có khả năng để thành công. 

Chỉ tiêu KPI không xuất phát từ chiến lược

Trước kia, anh hiểu đơn thuần rằng chỉ hiểu KPI là công cụ đánh giá đơn thuần, với mục đích là xác lập và đo lường kết quả thực hiện của nhân viên vào cuối kỳ đánh giá. Trong khi đó, bản chất của KPI là một công cụ quản trị chiến lược từ việc xác lập mục tiêu – theo dõi quá trình thực hiện – cảnh báo hiệu suất để cải tiến – điều chỉnh mục tiêu kịp thời. Nếu không đảm bảo điều kiện này, các chỉ tiêu thiết kế chỉ là những mục tiêu mang tính vận hành, nhằm đạt được các mục tiêu chức năng, hay tạm gọi là KPI (chỉ số hiệu quả).

Chính vì hiểu sai nên công ty anh đã xây dựng chỉ tiêu KPI theo phương pháp từ dưới lên trên, có nghĩa là từ cấp độ cá nhân cho tới công ty. Còn đơn vị cung cấp phần mềm KPI anh lựa chọn mới đây thì xây dựng chỉ tiêu “thác đổ” từ trên xuống dưới dựa theo phương pháp BSC – KPI.  Đó chính là sự khác biệt.  Và chính những sai lệch này đã khiến anh và đơn vị triển khai trước kia gặp không ít khó khăn khi triển khai phần mềm KPI. 

Cụ thể hơn, trong năm 2020, công ty anh phải tăng 30% doanh thu so với cùng kỳ năm ngoái. Sau khi xác định được mục tiêu thì phải xây dựng bản chiến lược rõ ràng từ trên xuống dưới. Doanh thu đó từ khách hàng nào, trong một năm như vậy thì giá trị gia tăng sẽ nằm ở tháng nào, có cần mở rộng thị trường hay không, các quy trình làm việc có cần thay đổi, nguồn nhân lực cần những yêu cầu gì?… và từ đó đổ dần các chỉ tiêu KPI về các bộ phận và cá nhân. Với phương pháp này thì tầm chiến lược về phân tích khách hàng, thị trường, cũng như đảm bảo tính bền vững trong phát triển sẽ trong tầm kiểm soát. 

Năng lực của nhóm triển khai phần mềm KPI trong nội bộ tập đoàn

Với những phần mềm đã từng triển khai, anh nhận thấy năng lực của nhóm triển khai nội bộ chưa đủ mạnh. Nhóm triển khai này được rút ra từ những nhân viên xuất sắc tại các phòng ban khác nhau trong công ty. Bản thân họ đã có rất nhiều công việc phải làm, do đó khi đưa phần mềm vào triển khai, đôi khi họ cảm thấy không hào hứng.

Bên cạnh đó, vì đặc trưng của KPI là theo dõi cả một quá trình liên tục để theo đuổi mục tiêu của cả tổ chức, nhưng khi phần mềm vừa triển khai ổn định ở bước đầu, nội bộ này thường cũng tan giã luôn trở về với công việc thường ngày. Điều này là sai lầm, vì KPI luôn cần phải có một người hay một nhóm chuyên trách để theo dõi và tổng hợp, để đưa ra cảnh báo kịp thời, không thể để đến khi cuối kỳ mới “cảnh báo” sẽ vô nghĩa.

Tâm lý “ngại” 

Anh chia sẻ với tôi rằng bản thân anh đủ hào hứng khi muốn ứng dụng phần mềm KPI cho tập đoàn, và anh cho rằng điều đó là cần thiết cho tập đoàn bất động sản lớn như vậy và anh đủ quyết tâm để làm điều đó. Tuy nhiên, anh lại chưa nghĩ tới những nhân viên của mình.

Nếu như trước kia, việc đánh giá năng suất hoạt động của công ty được thực hiện thủ công trên các phương pháp thông thường như văn bản word, file excel. Đây là phương pháp được công ty áp dụng từ ngày mới thành lập và mang lại hiệu quả. Tuy nhiên, khi lượng công việc nhiều hơn, quy trình làm việc tăng lên, các văn bản giấy tờ chất đống thì các phương pháp thủ công này dần trở nên khó khăn. Nhưng khi ứng dụng phần mềm KPI cho tập đoàn, anh quên mất một điều là nhân viên của mình đã quá quen thuộc với phương pháp truyền thống này. Sử dụng phần mềm KPI chưa biết kết quả ra sao, nhưng trước mắt là tâm lý ngại sử dụng. Một nhân viên “ngại sử dụng” có thể không sao, nhưng cả một tập thể thì chắc chắn không phải chuyện tốt. 

Nghe đến đây, tôi có chia sẻ với anh về một kết quả nghiên cứu về tầm quan trọng của Lãnh đạo, đó là “chỉ có 5% nhân viên trong các doanh nghiệp biết đến về Tầm nhìn – Sứ mệnh của công ty”. Điều này cho thấy truyền đạt thông tin trong các doanh nghiệp quan trọng như thế nào, một khi các tầm nhìn sứ mệnh không được truyền đạt thì các mục tiêu trong KPI liệu có tạo được sự đồng thuận của nhân viên hay không? 

Như tôi đã nói ở trên, công ty anh cũng đã trải qua thời gian sử dụng phần mềm quản lý khác. Tuy nhiên, hiệu quả không thực sự quá tốt. Tất cả mới dừng lại ở việc ghi nhận, sử dụng ở mức cơ bản và chưa phát huy được tất cả những lợi ích mà phần mềm mang lại. Đó cũng là lý do khiến nhân viên không có động lực để tiếp tục ứng dụng phần mềm. Họ nghi ngờ vào việc tiêu tốn thời gian nhưng không chắc mang lại hiệu quả. Nhưng “có công mài sắt có ngày nên kim”, không thử thì làm sao biết, không thử thì không thể thành công. Chính vì thế, chúng tôi hiểu rằng để một dự án triển khai thành công phải xuất phát từ nhiều yếu tố khác nhau, không đơn thuần chỉ ở nhà cung cấp đủ tốt, mà ngay tại chính nội bộ công ty ấy cũng phải đủ tốt.

Kết

Cuối cùng, trải qua bao khó khăn thì người bạn của tôi cũng đã tìm thấy con đường cho doanh nghiệp của anh, một cách thức triển khai KPI hợp lý và một doanh nghiệp triển khai phần mềm KPI phù hợp. 

Toàn bộ câu chuyện là như thế, đúng là “dễ hiểu đến khó tin”, nhưng quan trọng là không phải nhà lãnh đạo nào cũng hiểu. Tất cả những người đang nhìn vào con đường “chuyển đổi số” như chúng ta, chắc hẳn dù ít hay nhiều cũng từng vấp phải những khó khăn như thế. Tôi tin  rằng đối với khó khăn, trở ngại như thế này chắc chắn sẽ có phương án giải quyết. Điều quan trọng là chúng ta tìm đúng hướng đi và đích đến.