Nhiều doanh nghiệp đã thiết kế và xây dựng thành công hệ thống lương. Tuy nhiên vẫn còn một số doanh nghiệp chưa thực sự hiểu sâu rằng hệ thống lương 3P cần các công cụ phù hợp nào để xây dựng, do vậy khi áp dụng xong vẫn chưa thể mạnh dạn triển khai toàn bộ cải cách cần thiết kế cho một hệ thống lương hiện đại, mà mới dừng lại ở một hoặc nhiều những thay đổi dưới đây:
- Chỉnh sửa «nhẹ» cơ cấu (thay đổi một chút ít những chức danh, bố trí lại một vài nhân sự, nhưng chủ yếu vẫn là “gọt chân cho vừa giày”, thiết kế nhiệm vụ và yêu cầu năng lực theo con người thực tế nắm giữ vị trí, để rồi thiết lập hệ thống thang bậc theo chức danh đã “sửa nhẹ” như vừa nêu
- Để dành việc bố trí lại con người cho phù hợp chức danh sang giai đoạn khác
- Để dành việc đánh giá năng lực «sang thời gian phù hợp».
- Xây dựng các tiêu chí đánh giá thiếu cân bằng
- Rất nặng về chỉ tiêu kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận, cơ cấu sản phẩm) mà chưa thấy những chỉ số về phát triển khách hàng, nhận biết thương hiệu, sự chấp nhận của thị trường đối với sản phẩm
- Đưa ra các chỉ tiêu kết quả không trọng yếu (PI) nhưng vẫn coi là chỉ tiêu kết quả trọng yếu (KPI) do sự thiếu thấu đáo về bản chất của KPI và bảng điểm cân bằng (BSC) vốn phải dựa trên chiến lược.
- Không có đánh giá từ tổng thể tới cá nhân
Kết quả có thể quan sát được với hiện trạng của hệ thống lương tại nhiều doanh nghiệp
Hệ thống lương tại nhiều doanh nghiệp hiện nay mới chỉ chạm đến “phần nổi của tảng băng” – tức là có vẻ đã triển khai nhưng chưa thực sự đi vào chiều sâu. Tôi sẽ phân tích sâu sắc bốn điểm này dưới góc nhìn của một chuyên gia quản trị nhân sự, để làm rõ vì sao chúng là hệ quả của sai lầm trong thiết kế hệ thống lương, đồng thời gợi mở định hướng cải tiến.
Phác thảo được “hình bóng” của hệ thống 3P nhưng chưa thật sự vận hành đúng triết lý.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay đã nói đến 3P (Position – Person – Performance), đã chia bậc, đã có lộ trình lương, nhưng thực chất mới chỉ dừng ở mô hình sơ khai. Họ có thể đã xây bảng lương dựa trên chức danh, có đánh giá năng lực, nhưng thiếu sự liên kết mạch lạc giữa vị trí, năng lực và hiệu quả. Kết quả là, hệ thống nhìn có vẻ hiện đại, nhưng không tạo được tác động thực chất đến động lực, sự công bằng hay hiệu suất tổ chức.
Có quy chế lương nhưng chưa hình thành “gói đãi ngộ toàn diện”.
Việc xây dựng quy chế – các văn bản, quy định, mức lương cơ bản – là cần thiết, nhưng nếu doanh nghiệp chỉ dừng ở mức “chi trả tiền lương”, mà không tính đến tổng thể các yếu tố như phúc lợi, môi trường làm việc, chính sách thưởng, lộ trình phát triển… thì người lao động vẫn không cảm nhận được sự hấp dẫn và gắn bó lâu dài. Đãi ngộ không chỉ là con số, mà là cảm nhận toàn diện về giá trị được công nhận và tôn trọng.
Truyền thông chưa hiệu quả khiến hệ thống lương dễ bị hiểu sai hoặc gây mất lòng tin.
Đây là một trong những lỗ hổng nghiêm trọng nhưng thường bị bỏ qua. Khi nhân viên không hiểu vì sao họ được trả như vậy, vì sao người khác được hơn mình, hoặc lương tăng ra sao, theo nguyên tắc gì… thì hệ thống dù hay đến đâu cũng không phát huy được hiệu lực. Tâm lý so sánh, cảm giác bất công sẽ dần bào mòn tinh thần tập thể và sự trung thành.
Chưa giải quyết triệt để các bài toán cốt lõi: chuẩn hóa chức danh và quản lý quỹ lương.
Đây là nền tảng để thiết kế bất kỳ hệ thống lương nào. Nếu không có từ điển năng lực, không phân tích rõ công việc, không định giá đúng vị trí – thì hệ thống 3P cũng chỉ là danh nghĩa. Đồng thời, thiếu cơ chế kiểm soát và phân bổ quỹ lương sẽ khiến doanh nghiệp gặp rủi ro: nơi thừa – nơi thiếu, chỗ vượt – chỗ nghẽn, mất cân đối dài hạn.
Lý do dẫn đến các kết quả nêu trên của doanh nghiệp
Bề ngoài, doanh nghiệp muốn thay đổi, nhưng trong nội tại, lại tồn tại những rào cản lớn về tư duy, văn hóa tổ chức và nỗi sợ thay đổi. Chính những mâu thuẫn này tạo ra một hệ thống nửa vời, làm phát sinh những kết quả nửa vời như bạn đã nêu trước đó. Hãy cùng phân tích cụ thể từng điểm để thấy rõ gốc rễ vấn đề.
Lựa chọn sai thời điểm triển khai
Lựa chọn sai thời điểm triển khai – đặc biệt trong giai đoạn suy thoái – khiến mọi nỗ lực bị “bóp nghẹt” bởi sức ép tồn tại. Khi doanh nghiệp đang vật lộn với dòng tiền, thua lỗ, cắt giảm… thì việc triển khai hệ thống lương – vốn cần đầu tư về thời gian, nhân lực, tài chính và cả niềm tin – trở nên vô cùng khó khăn. Trong bối cảnh ấy, mọi giải pháp đều bị rút gọn, làm vội, chỉ để “có cái gì đó” thay vì tạo ra thay đổi có chiều sâu. Cách tiếp cận này không những không mang lại hiệu quả, mà còn làm nhân sự thêm mất niềm tin nếu dự án lương thất bại giữa chừng.
Muốn xây dựng hệ thống lương nhưng không muốn chuẩn hóa cơ cấu
Muốn xây dựng hệ thống lương nhưng không chịu chuẩn hóa cơ cấu tổ chức là một nghịch lý tai hại. Lương trả cho ai, theo tiêu chuẩn nào, trên nền tảng giá trị công việc nào – nếu không được xác lập thông qua hệ thống chức danh chuẩn hóa thì mọi nỗ lực về 3P chỉ là ngụy tạo. Nhiều lãnh đạo ngại “đụng vào tổ chức” vì sợ xáo trộn, sợ nội bộ phản ứng, nên chọn cách làm lưng chừng – giữ nguyên cơ cấu nhưng làm mới hệ thống lương – điều này giống như thay áo mới cho một cơ thể đang bệnh mà không chữa từ gốc.
Không muốn đánh giá vì ngại đụng chạm
Văn hóa ngại đánh giá vì “sợ đụng chạm” khiến doanh nghiệp thiếu dữ liệu đầu vào để thiết kế lương hiệu quả. Việc đánh giá năng lực, hiệu suất, thậm chí định giá vị trí… đều đòi hỏi sự minh bạch, khách quan và đôi khi dẫn đến những điều “không dễ nghe”. Nếu lãnh đạo hoặc phòng nhân sự không dám đối thoại, không dám phản ánh thực tế, thì bảng lương được xây dựng chỉ là sự thỏa hiệp, không mang tính chiến lược và thiếu công bằng.
Muốn minh bạch nhưng không phổ biến quy chế
Muốn minh bạch nhưng lại không dám phổ biến quy chế lương là biểu hiện của một kiểu quản trị lửng lơ. Khi doanh nghiệp e ngại việc công khai thông tin lương – vì lo xáo trộn tâm lý nhân viên, sợ bị so sánh, hoặc lo nội bộ phản ứng – tức là họ đang muốn giữ sự kiểm soát bằng cách giấu giếm. Nhưng chính sự giấu giếm lại phá vỡ niềm tin. Một hệ thống minh bạch đòi hỏi sự dũng cảm truyền thông, lý giải và cam kết, chứ không thể chỉ dừng ở câu khẩu hiệu.
Không dám đổi mới hệ thống
Muốn đổi mới hệ thống nhưng không muốn hoặc không dám thay đổi con người – nhất là những người đã cũ, không còn phù hợp – là một cản trở lớn. Cải cách hệ thống lương đôi khi đụng đến quyền lực, vị thế, lợi ích của những người đang nắm giữ vai trò quan trọng nhưng lạc hậu về tư duy. Nếu không dám thay đổi những con người “kéo lùi” tiến trình, thì đổi mới chỉ nằm trên giấy. Hệ thống nào cũng do con người vận hành, nếu con người không đổi, hệ thống cũng không thể phát huy hiệu quả.
Các lý do kể trên không nằm ở kỹ thuật hay công cụ, mà nằm ở tư duy và văn hóa quản trị. Đó là nỗi sợ thay đổi, là sự mâu thuẫn giữa mong muốn bề ngoài và hành động thực tế. Muốn có một hệ thống lương hiệu quả, doanh nghiệp cần dũng cảm thay đổi từ gốc, dám đối mặt với sự thật, dám sắp xếp lại tổ chức và đầu tư đúng cách – cả về tư duy lẫn hành động.
Giải pháp khắc phục và khuyến nghị
Giải pháp khắc phục những sai lầm trong thiết kế hệ thống lương không nằm ở việc “vá chỗ thủng”, mà phải là quá trình tái cấu trúc chiến lược đãi ngộ một cách có hệ thống, bắt đầu từ tư duy lãnh đạo, đến chuẩn hóa tổ chức, và cuối cùng là vận hành đồng bộ. Khuyến nghị dưới đây sẽ giúp doanh nghiệp tháo gỡ từng mâu thuẫn nội tại đã phân tích ở trên và xây dựng được một hệ thống lương thực sự hiệu quả, công bằng và tạo động lực bền vững.
Lựa chọn thời điểm triển khai phù hợp
Trước hết, hãy chọn thời điểm triển khai phù hợp, thay vì chờ “hết khủng hoảng”. Một nghịch lý cần được phá vỡ là doanh nghiệp thường trì hoãn xây dựng hệ thống lương vì lo chi phí. Nhưng chính thời kỳ khó khăn lại cần một hệ thống lương rõ ràng, minh bạch để giữ người, tạo niềm tin và tối ưu chi phí nhân sự. Giải pháp là bắt đầu từng bước nhỏ, từ chuẩn hóa chức danh – phân nhóm công việc – rồi tiến đến định giá và phân bổ quỹ lương theo ưu tiên chiến lược. Không cần làm ồ ạt, mà nên theo chu trình linh hoạt.
Chuẩn hóa cơ cấu tổ chức là yếu tố đầu tiên
Tiếp theo, chuẩn hóa cơ cấu tổ chức là điều kiện tiên quyết. Không thể thiết kế lương nếu doanh nghiệp vẫn sử dụng chức danh rối rắm, chồng chéo, không phân biệt rõ vai trò – trách nhiệm – quyền hạn. Doanh nghiệp cần tái xây dựng hệ thống chức danh theo hướng tinh gọn, có logic tổ chức, có lộ trình nghề nghiệp, đi kèm từ điển năng lực rõ ràng. Đây không chỉ là nền tảng cho lương, mà còn là cơ sở để quản trị toàn bộ nhân sự một cách chuyên nghiệp.
Cần thay đổi tư duy
Về văn hóa đánh giá, doanh nghiệp cần thay đổi tư duy “đánh giá là gây mích lòng” sang “đánh giá là phát triển”. Cách tốt nhất để đánh giá mà không gây xung đột là thiết kế tiêu chí rõ ràng, minh bạch, có bằng chứng khách quan và được truyền thông kỹ lưỡng. Đánh giá phải gắn với lộ trình thăng tiến, mức lương và đào tạo, để người lao động hiểu rằng: đánh giá là để phát triển, chứ không phải để loại bỏ.
Giải quyết bài toán không minh bạch
Giải quyết bài toán minh bạch không nằm ở việc công bố mọi con số, mà ở việc công bố nguyên tắc. Doanh nghiệp không cần (và không nên) công khai mức lương cụ thể của từng người, nhưng phải công khai phương pháp xây dựng, nguyên tắc xếp hạng, cách thức điều chỉnh… Một khi nhân viên hiểu vì sao họ được nhận mức lương hiện tại, và làm gì để tăng thu nhập – thì niềm tin được củng cố, dù con số chưa cao.
Đổi mới hệ thống kèm con người
Cuối cùng, đổi mới hệ thống phải đi kèm với đổi mới con người. Nếu đội ngũ hiện tại – đặc biệt là cấp quản lý – không sẵn sàng thay đổi, bảo thủ và phản kháng cải cách, thì không thể vận hành hệ thống mới. Doanh nghiệp cần đánh giá lại năng lực quản trị nhân sự của lãnh đạo trung gian, thậm chí mạnh dạn thay thế những cá nhân không phù hợp. Đồng thời, đào tạo lại đội ngũ nhân sự để họ đủ năng lực triển khai hệ thống đãi ngộ hiện đại.
Giải pháp khắc phục các sai lầm trong thiết kế lương không nằm ở kỹ thuật, mà nằm ở tư duy chiến lược. Lương không chỉ là tiền trả cho người lao động, mà là cách doanh nghiệp gửi gắm thông điệp về giá trị, văn hóa và chiến lược phát triển. Để hệ thống lương thực sự phát huy sức mạnh, doanh nghiệp cần xây dựng nó như một công trình có nền móng vững chắc – chứ không phải một ngôi nhà “trang trí lại” từ khung cũ đã mục ruỗng. Nếu bạn cần, tôi có thể tiếp tục viết phần kết luận tổng thể để khép lại chủ đề này một cách ấn tượng và đọng lại chiều sâu. Bạn có muốn không?
Kết luận
Thiết kế một hệ thống lương không hiệu quả không đơn thuần là thay đổi vài con số hay viết lại quy chế, mà đòi hỏi một cuộc đổi mới toàn diện từ tư duy lãnh đạo đến cấu trúc tổ chức. Khi doanh nghiệp dũng cảm đối mặt với những mâu thuẫn nội tại – dám đánh giá, dám chuẩn hóa, dám truyền thông minh bạch và sẵn sàng đổi mới nhân sự – thì hệ thống lương không chỉ là công cụ chi trả, mà trở thành đòn bẩy chiến lược đưa doanh nghiệp bứt phá. Lương không nên chỉ là chi phí, mà phải là đầu tư. Và muốn đầu tư hiệu quả, phải bắt đầu từ tư duy đúng.
Đọc thêm:
