Làm sao đảm bảo một chính sách C&B nhân văn khi quỹ lương eo hẹp?

Last updated on 27/02/2024

Doanh nghiệp nào cũng muốn mang tới một chính sách C&B, phúc lợi tốt nhất cho những nhân viên của mình – những người đã dành tri thức và thời gian để cống hiến cho sự thành công của một tổ chức. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng sẵn sàng thả ga chi trả cho lương bổng và phúc lợi. Có nhiều lý do khiến doanh nghiệp phải thiết lập một “vòng tròn” chính sách chặt chẽ để đảm bảo doanh nghiệp có thể tồn tại phòng trừ các trường hợp xấu xảy ra, đặc biệt đối với các doanh nghiệp nhỏ. Câu chuyện lương bổng của các “nữ tướng” trong ngành C&B dưới đây sẽ là gợi ý để các doanh nghiệp ít tiền hiến kế  sử dụng ngân sách cho C&B hiệu quả.

Các hoạt động M&A trong kinh doanh diễn ra phải đảm bảo lương bổng, phúc lợi nhân văn và hợp lý 

Câu chuyện dưới đây kể về cách thiết lập chính sách lương bổng và phúc lợi tại 1 công ty sau quá trình M&A (mua bán và sát nhập).  Ms Nguyễn Hà Trang – Giám đốc Nhân sự của Saint Gobain Việt Nam đã chia sẻ câu chuyện giải quyết vấn đề C&B sau thương vụ M&A với công ty Vĩnh Tường. 

Năm 2008, Saint Gobain mua 14,8% cổ phần của Công ty Vĩnh Tường. Từ giữa năm 2015, Saint Gobain đẩy mạnh tiến độ M&A tại Vĩnh Tường, nâng tỉ lệ sở hữu từ 14,8% lên 57%. Tuy nhiên, quá trình M&A đã phát sinh một vấn đề đó là: “Làm thế nào để bình ổn tổ chức?”. Sau khi công ty được sát nhập, Saint Gobain phát hiện rằng Vĩnh Tường chưa mua data cho công tác C&B. Có những vị trí họ trả lương cao hơn thị trường nhưng có vị trí lại trả lương thấp hơn”. 

Hơn nữa, Vĩnh Tường chỉ mua bảo hiểm sức khỏe cho hệ thống nhân sự khối văn phòng, đầu tư nhiều cho nhân sự cấp trung trở lên, còn hơn 800 công nhân thì không được hưởng chế độ đó. Điều này hoàn tòa trái ngược với cách thức Saint Gobain hoạt động trong nhiều năm qua, đó là đảm bảo chế độ phúc lợi cho toàn tổ chức.

Thấu hiểu tình hình hiện tại, Ms Trang bắt đầu thuyết phục Ban giám đốc thiết kế lại ngân sách nhằm tạo điều kiện mua bảo hiểm sức khỏe cho hơn 800 con người đang làm việc tại công xưởng, nhưng không làm kinh phí đội lên.

C&B không còn là chuyện “gia đình”, khám phá chiến lược minh bạch của Nestle Việt Nam

Tiếp nối câu chuyện C&B, bà Lê Thị Khải Minh – Trưởng bộ phận C&B của Nestle Việt Nam, cho biết Nestle có quy mô nhân viên lên đến 3.200. Ms Minh chia sẻ rằng: Nestle thường xuyên chia sẻ với nhân viên về thông tin tăng lương của thị trường, cách đánh giá cấp bậc nhân viên dựa trên những yếu tố định tính, quá trình tăng lương cho nhân viên dựa trên những cơ sở và quyết định nào…”.

Tại Nestle Việt Nam, các trưởng bộ phần có quyền tham gia vào quyết định lương cho nhân viên thuộc quyền. Trả lời cho câu hỏi liên quan đến việc người đứng đầu bộ phận có xu hướng đề cao phúc lợi cho bộ phận của mình, bà Minh bày tỏ tin tưởng về hiểu biết của người tham gia vào quy trình C&B và nói Nestle có cơ chế kiểm soát. Ngoài ra, doanh nghiệp này còn thực hiện chương trình đánh giá một nhân viên trong vòng hai năm sẽ đạt đến cấp bậc nào để đưa đi đào tạo. Trong một năm, Nestle tạo điều kiện thăng tiến cho 200 nhân viên.

Bà Minh cũng cho rằng, với nguồn ngân sách hạn chế, doanh nghiệp chỉ nên điều chỉnh lương cho một đối tượng vào năm này, rồi năm sau lại tiếp tục thay đổi trọng tâm vào đối tượng khác.

Ngân sách càng eo hẹp thì càng phải xây dựng kế hoạch C&B có trọng tâm, hạn chế tỉ lệ dôi dư và đảm bảo hao hụt thấp nhất. Đây chính là điều kiện giúp cho những đề xuất liên quan đến lương bổng, phúc lợi về sau ít bị từ chối hơn.

Làm sao để đảm bảo các chính sách C&B công bằng, minh bạch và hợp lý

Tùy thuộc vào chính sách và quy định của từng công ty mà các hoạt động C&B sẽ áp dụng tính toán để đưa ra thang đo phù hợp nhất, đảm bảo tuân thủ luật lao động, “luật” doanh nghiệp hiện hành đồng thời bảo vệ quyền lợi hợp pháp của nhân viên.

Để chính sách C&B phát huy tính hiệu quả, 5 nguyên tắc sau phải được thỏa mãn: 

Công bằng

Đôi khi trả thấp hay trả cao chưa phải là vấn đề chính. Vấn đề mà nhiều doanh nghiệp mắc phải đầu tiên là ngay trong nội bộ đã không có tính công bằng. Tính công bằng  được xét đến theo các khía cạnh:

Công bằng với bên ngoài: vị trí tương ứng tại công ty khác tương đương

Sự công bằng nội bộ: giá trị một vị trí trong công ty so với vị trí khác, có thể cùng lĩnh vực chức năng (Ví dụ như so giữa kế toán thanh toán với kế toán công nợ) hay khác lĩnh vực (như so sánh giữa kế toán với kỹ sư chất lượng)

Công bằng trong nhóm: năng suất cao hơn, hiệu quả tốt hơn –> lương cao hơn

Minh bạch

Các khoản trả công phải được công bố thông qua chính sách nhân sự một cách rõ ràng, liên quan đến việc làm thế nào lương và các khoản đãi ngộ được xác định và chi trả cho các đối tượng.

Nhất quán

Các vị trí từ Ban giám đốc đến nhân viên đều được định ra phương thức trả công và ghi nhận vào các chính sách của công ty, tránh các khoản trả nằm ngoài chính sách. Các khoản trả cho Hội đồng quản trị và văn phòng hội đồng quản trị cần được tách bạch với quỹ lương của phía điều hành.

Tuân thủ

Khi chính sách đã được ban hành, cần được tuân thủ triệt để. Tránh tình trạng luật lệ được quy định từ Ban giám đốc và cũng bắt đầu phá sản từ đó. Nhà dột từ nóc, cấp càng cao càng phải thể hiện vai trò làm gương (role-model) chứ không phải thể hiện quyền lực qua việc đặt ra các đặc quyền đặc lợi.

Bảo mật

Khi thiếu tính bảo mật, lập tức mức lương so sánh giữa các vị trí trong công ty lập tức bị cào bằng. Với một công ty có quy mô trung bình (100-200 nhân viên), khi lấy lương của vị trí cao nhất chia cho vị trí thấp nhất ta có được con số dưới 10 thì đây là thể hiện của sự cào bằng. Tính phân hóa không cao, mức lương thường có xu hướng kéo về phía dưới và hậu quả rõ nhất là các vị trí quản lý hay kỹ sư quan trọng công ty luôn không tuyển vào được do lương quá thấp so với thị trường. Do việc công khai nhiều hệ quả bất lợi, thông tin về lương nhất thiết phải được bảo mật. 

Phần mềm tính lương digiiC&B hỗ trợ các doanh nghiệp phân bổ quỹ lương gắn kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược và chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Với bảng tính tự động, phần mềm tính lương digiiC&B sẽ hỗ trợ hiệu quả cho công tác thiết kế và điều chỉnh hệ thống, chi tiết tính toán đến từng nhân viên.

Sử dụng hệ thống 3P tiên tiến, hiện đại sẽ giúp DN thu hút và giữ nhân tài trong doanh nghiệp nhờ việc tạo ra sự công bằng, khuyến khích hiệu quả công việc do đãi ngộ tương xứng với đóng góp của nhân viên.