0963 63 60 66

Quản trị nhân sự 4.0

Những tính năng và chức năng chính của phần mềm ERP
Những tính năng và chức năng chính của phần mềm ERP
15 Tháng Ba, 2019
Những yếu tố nên cân nhắc khi thiết lập KPI
Những yếu tố nên cân nhắc khi thiết lập hệ thống chỉ tiêu KPI
18 Tháng Ba, 2019

Quản trị nhân sự 4.0 – Sự lột xác

Quản trị nhân sự (QTNNL) thế giới từng được xác định có 11 chức năng thuộc 3 nhóm chính

  1. Quản trị: những hoạt động tạo nên nền tảng công cụ và hệ thống nhằm thu hút, duy trì và bảo đảm kết quả sử dụng nhân lực;
  2. Phát triển: những hoạt động nhằm phát triển chất lượng nguồn nhân lực và sự gắn kết bền vững của họ trong tổ chức;
  3. Hỗ trợ: những hoạt động hỗ trợ cho người sử dụng lao động và người lao động duy trì được nền tảng cho quản trị và phát triển.

Hình dưới đây mô tả đầy đủ các nghiệp vụ quản trị nhân sự và nhóm chức năng.

 

Tổng quan các lĩnh vực quản trị và phát triển nguồn nhân lực

Quản trị nhân sự

Nguồn: McGuire & Jorgensen 2011

Trong khi chúng ta còn đang cố gắng hội nhập, tìm hiểu sâu về quản trị doanh nghiệp hiện đại và ứng dụng để thực hiện được đủ các hoạt động trong các lĩnh vực quản trị nhân sự, thì ngành QTNNL thế giới đã kip tiến những bước dài để thích ứng với mô hình kinh doanh mới, phương thức quản trị mới đối với lực lượng lao động mới. So sánh với mô hình nêu trên, các hoạt động quản trị nhân sự tại doanh nghiệp Việt nam trong hơn hai thập kỷ qua mới thực hiện được hầu hết các vai trò về hoạch định chính sách và hệ thống, thực thi và tư vấn thực thi chính sách ở 5 lĩnh vực chính bao gồm thiết kế công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu quả và trả lương.

Ở một số lĩnh vực còn lại, hầu hết chúng ta mới làm được một phần của nghiệp vụ và thường bị thiếu hụt ở cấp độ phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động của chức năng và lập các báo cáo. Những doanh nghiệp lớn thường có đủ nguồn lực và mối quan tâm để làm một phần trong các nghiệp vụ tạm gọi là khó, như phát triển tổ chức (tập trung chính vào phát triển văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc), lộ trình nghề nghiệp (thường được làm dưới dạng hoạch định đội ngũ kế cận), quản lý những thông tin nhân sự tối thiểu mà chưa thực hiện các nghiên cứu đánh giá và phân tích dữ liệu đủ tốt phục vụ cho việc xây dựng các chính sách và thay đổi công tác quản lý.

Quá trình phát triển của ngành quản trị nhân sự với các mức độ thay đổi về vai trò và hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp được mô tả bằng ngôn ngữ mang tính so sánh với các cuộc cách mạng công nghiệp có thể được trình bày trong hình 1 của bài viết.

4 giai đoạn phát triển của quản trị nhân sự:

  • HR 1.0 là giai đoạn phát triển tương ứng với thời kỳ đầu của nghiệp vụ quản trị nhân sự, khi vai trò thực hiện chủ yếu ở các nghiệp vụ hỗ trợ cơ bản như trả lương, bảo đảm an toàn lao động. Trong thời kỳ này, các công việc nhân sự được xử lý thủ công trên giấy.
  • HR 2.0: Đây cũng là giai đoạn quản trị nhân sự phát triển các “kỹ năng cứng” –các hoạt động kỹ thuật chuyên môn về tuyển dụng và đào tạo nhân sự. Các thiết bị điện bắt đầu được sử dụng, giúp sắp xếp quy trình hợp lí và gọn gàng hơn, nghiệp vụ được thao tác trên một số ứng dụng rời rạc và bắt đầu sử dụng máy tính. Ở Việt Nam, giai đoạn này tương ứng với thời kỳ phát triển công nghệ máy tính, khoảng những năm sau 1990.
  • HR 3.0: Ở giai đoạn này, hoạt động quản trị nhân sự đã dần hướng sang phát triển kĩ năng mềm của cán bộ nhân sự như xử lý tài liệu, thu thập và phân tích thông tin, cảnh báo và khuyến nghị chính sách. Internet xuất hiện và dần được áp dụng, tuy nhiên chỉ là biện pháp hỗ trợ đằng sau “sân khấu lớn” mà không được tận dụng như một công cụ hay giải pháp hữu ích. Các tiện ích công nghệ của doanh nghiệp như website, intranet, server chủ yếu phục vụ cho giới thiệu và kinh doanh sản phẩm, chưa chú trọng cung cấp các dịch vụ nội bộ. Tại Việt Nam, thời kỳ này tương ứng với sự xuất hiện internet, khoảng sau 1995.
  • HR 4.0: Đây là giai đoạn quản trị nhân sự khẳng định vai trò tư vấn và thiết kế chiến lược cho phát triển doanh nghiệp, thực hiện các hoạt động thu hút, quản trị và phát triển nguồn nhân lực với quy mô lớn hơn bằng những cách thông minh hơn, cung cấp được thông tin thời gian thực nhiều hơn cho nhà quản trị cấp cao. Tuyển dụng, đào tạo đã sử dụng dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo. Phát triển tổ chức (tạo môi trường làm việc tốt, tính gắn kết, giá trị văn hóa doanh nghiệp, quản lý thay đổi) đã sử dụng các công cụ mạng xã hội và phân tích định tính các thông tin tại đó (social listening) nhằm cung cấp được những kết luận hữu ích phục vụ phát triển chính sách nhân sự nhanh, phù hợp hơn. Đây là thời kỳ sau năm 2010, khi công nghệ giúp kết nối thành tựu của tin học với viễn thông tạo dựng được khả năng cung cấp các tính năng thông minh hơn, thân thiện với con người hơn.

Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (CMCN 4.0) với đặc trưng của nền kinh tế số dựa trên dữ liệu lớn, internet vạn vật, trí tuệ nhân tạo đã tạo nên một mô hình kinh doanh sáng tạo hết sức đa dạng của doanh nghiệp. Hơn nữa, thế giới phẳng cũng đã mang lại cơ hội cho doanh nghiệp có tầm hạn kinh doanh không biên giới, và kinh tế chia sẻ đã khiến cho các khái niệm về nguồn lực của doanh nghiệp hoàn toàn thay đổi. Một doanh nghiệp du lịch lữ hành và nghỉ dưỡng như Agoda có thể không sở hữu bất cứ khách sạn và phương tiện chuyên chở nào, một tập đoàn bán lẻ như Alibaba, Amazon có thể không sở hữu hàng hóa họ bán, và công ty vận tải quy mô lớn như Uber, Lift, Grab cũng không cần sở hữu bất cứ chiếc ô tô và thuê người lái nào.

Với mô hình này, nguồn nhân lực của doanh nghiệp đã trở thành đối tác thay vì người làm thuê. Cả hai bên đều có sự cạnh tranh trong lựa chọn đối tác, vì chính vì thế quản trị nhân sự đã điều chỉnh theo hướng mới, đòi hỏi người làm chính sách nhân sự phải truyền thông tốt, xử lý vấn đề tốt và luôn ở quy mô lớn. Những nghiên cứu đa chiều về nhân sự đòi hỏi được thực hiện thường xuyên, có chiều sâu đòi hỏi kiến thức về quản trị, về chiến lược và về con người hết sức sâu sắc. Hệ thống công cụ sử dụng trong nghiên cứu cũng đã trở nên vô cùng đa dạng và thông minh. Mạng xã hội Linkedin và Facebook được sử dụng để tuyển dụng, tìm nhà cung cấp dịch vụ, tìm kiếm đối tác hợp tác. Các ứng dụng mobile và tiện ích truy cập như smart wifi, member login được thiết kế hết sức đa dạng và nhiều để thu thập dữ liệu lớn phân tích hành vi đặc tính nhu cầu hoặc ý kiến phản hồi của người lao động.

Nếu như trước đây người ta thường đưa về phòng nhân sự những người không có khả năng thích ứng với kinh doanh, kỹ thuật hay con số nhưng là người biết đối nhân xử thế, tuân thủ pháp luật và không cần phải có nền tảng kiến thức quản trị nhân sự nào, thì ngày nay việc đó đã quá lỗi thời. Nhiều người làm quản trị nhân sự chuyên nghiệp giờ đây đã là những người được đào tạo bài bản về quản trị kinh doanh và quản trị nhân sự trong môi trường hàn lâm và sau đó liên tục cập nhật kiến thức, công cụ, và xu hướng quản trị mới trong quá trình làm việc.

Các hoạt động quản trị nhân sự đòi hỏi bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp phải có khả năng thực hiện các khảo sát, nghiên cứu và phân tích bài bản dựa trên các mô hình thống kê và mô hình khái niệm của từng vấn đề chặt chẽ. Nhà quản trị nhân sự phải đặt ra được các yêu cầu thiết kế và khai thác sử dụng được các phần mềm quản trị nhân sự chuyên biệt của doanh nghiệp đồng thời với các ứng dụng khác để phục vụ cho việc xử lý các vấn đề nhân sự, xây dựng chính sách và ra quyết định nhanh, chính xác của lãnh đạo doanh nghiệp. Khả năng thực hiện các hoạt động quản trị nhân sự có hiệu quả cùng với việc số hóa quản trị nhân sự theo hướng tận dụng các thành quả của CMCN 4.0 là một xu hướng được gọi là Quản trị nhân sự 4.0, viết tắt là HR4.0, đã mở ra một cơ hội mới cho nhà quản trị nhân sự được đóng vai trò chiến lược trong doanh nghiệp, xứng đáng là một trong 3 trụ cột chính của quản trị doanh nghiệp: kinh doanh, tài chính & nhân sự.

Các xu hướng kinh tế làm thay đổi phương thức quản trị nhân sự

Xu hướng kinh tế việc làm tự do (gig economy) và kinh tế chia sẻ (sharing economy) là hai yếu tố làm thay đổi cách quản trị doanh nghiệp và quản trị nhân sự một cách đáng kể.

Nền kinh tế việc làm tự do (gig economy) trong đó người đi làm không gắn kết lâu dài với một tổ chức nào mà chỉ làm thuê ngắn hạn, thời vụ. Đặc điểm này cho phép người lao động có thể làm cùng một lúc nhiều việc cho nhiều tổ chức khác nhau và có thể tự thu xếp để hoàn thành công việc mọi lúc mọi nơi. Đây là những người được gọi là hành nghề tự do (freelancers). Thế hệ Y hay tên khác là Millenials (sinh từ 1981 đến 1994) và thế hệ Z (sinh từ 1995 đến 2012) – những con người thích sự xê dịch, không ràng buộc, trải nghiệm đa dạng, tự chủ, không trông chờ và sự ổn định là những người tạo ra loại hình kinh tế này.

Có khá nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam đã và đang áp dụng hình thức này vì nó đem lại nhiều lợi ích về chi phí, nhưng bên cạnh đó, tạo nên áp lực về chất lượng và tính bền vững của năng lực cốt lõi khi cạnh tranh bằng năng lực của con người. Bản thân sự thay đổi này cũng tạo sức ép để doanh nghiệp áp dụng công nghệ thay thế để khắc phục sự phụ thuộc vào con người cụ thể khi thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

Kinh tế chia sẻ (sharing economy) ra đời cùng với kinh tế việc làm tự do, khi công nghệ giúp gắn kết các hoạt động khác nhau thành một chuỗi giá trị và cung cấp dịch vụ tốt hơn, nhanh hơn, với giá thấp hơn cho khách hàng. AirBnb giúp tạo ra dịch vụ lưu trú tuyệt hảo nhờ kết nối được những người cung cấp dịch vụ này trực tiếp với khách hàng, hay Grab, Uber, Lift kết nối người di chuyển với người cung cấp dịch vụ tận tải nhanh chóng và tạo nên giá cả hết sức cạnh tranh.

Doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực có nhiều ứng dụng công nghệ và dựa trên kinh tế việc làm tự do được lợi khá nhiều về chi phí khi sử dụng lao động, nhưng cũng đối mặt với việc quản lý được chất lượng dịch vụ và duy trì nên một đặc điểm văn hóa doanh nghiệp vốn là một phần của lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ứng dụng thêm nhiều công nghệ trong bảo đảm các chuẩn dịch vụ, chất lượng sản phẩm, chuẩn thực thi công việc và kết quả đầu ra của từng khâu, đặc biệt là các khâu sử dụng lao động tự do là việc tất yếu đã xảy ra với các doanh nghiệp Việt Nam.

Ảnh hưởng của xu hướng này tạo nên một xu hướng phát triển năng lực con người mới và cạnh tranh mới của lao động:

  • Mỗi cá nhân khi cân nhắc lộ trình nghề nghiệp sẽ lựa chọn giữa việc làm cố định hay lao động tự do, từ đó sẽ phát triển những kỹ năng phù hợp hơn cả. Việc tự đầu tư năng lực cho bản thân sẽ được thực hiện nhiều hơn và liên tục. Việc này khiến cho doanh nghiệp giảm nhẹ được khối lượng hoạt động đào tạo trang bị kỹ năng làm việc chung, nhưng gia tăng gánh nặng hội nhập, định hướng nhân viên tự do để phù hợp với văn hóa doanh nghiệp và các quy trình, quy định đặc thù. Ngoài ra, việc quản lý kết quả công việc của freelancers đòi hỏi tính chuyên nghiệp của các cán bộ quản lý tại từng bộ phận chức năng phải cao hơn rất nhiều.
  • Việc tuyển dụng và đào tạo của doanh nghiệp được thực hiện phù hợp với loại hình sử dụng lao động, mô hình quản lý thực hiện công việc cho freelancers đã thay đổi. Các chính sách đòi hỏi hết sức sáng tạo và luôn điều chỉnh cho phù hợp với thay đổi của nhân sự vốn luôn mới đối với doanh nghiệp.

 Ảnh hưởng của thế hệ Z tới quản trị nhân sự

Kể từ sau năm 2013, thế hệ Z đã gia nhập lực lượng lao động và biến đổi môi trường kinh doanh đáng kể. Thế hệ này sinh ra trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0, lớn lên cùng công nghệ, có đặc điểm là những người năng động, tư duy theo hướng công nghệ và luôn kỳ vọng vào “làm việc thông minh hơn là làm việc chăm chỉ” (work smart vs work hard), coi sự thay đổi môi trường làm việc và điều chỉnh hướng phát triển nghề nghiệp nhiều lần trong cuộc đời là sự tất yếu, ưa làm việc trong môi trường ảo nhưng lại có nhu cầu được giao tiếp đối mặt thực tế rất nhiều. Chính vì vậy, họ luôn kỳ vọng công nghệ được sử dụng nhiều để xử lý công việc, coi những công cụ thông minh là bạn đồng hành, thay đổi vị trí làm việc hoặc nghề nghiệp là những thử thách thú vị cho phát triển bản thân, được tiếp xúc với cấp trên và đồng nghiệp là điều không thể thiếu.

Thế hệ Z còn đặc trưng ở yếu tố “mãi không trưởng thành”, khi mà họ yêu cầu đối với người thuê lao đông rất cao, như giao khối lượng công việc vừa phải, công việc thú vị, trả lương cao, thái độ thân thiện, còn bản thân có được cuộc sống thong thả nhẹ nhàng, không phải cống hiến quá nhiều thời gian và công sức, cảm giác không vất vả, luôn cân bằng cuộc sống và đầu tư cho học tập phát triển không quá nhiều.

Với sự khác biệt nêu trên của thế hệ Z, nhiều nghiệp vụ mới ra đời trở thành trào lưu của các doanh nghiệp khởi nghiệp đã ảnh hưởng mạnh mẽ tới toàn thị trường lao động. Những hoạt động mới trong quản trị nhân sự đã được biết tới như xu hướng chung của các doanh nghiệp bao gồm trải nghiệm của nhân viên, quản trị tài năng, thử thách năng lực lãnh đạo bằng cách huấn luyện nhà lãnh đạo qua các dự án (Ed. Dave Ulrich et al, 2015).

Xu hướng của quản trị nhân sự dưới ảnh hưởng của CMCN 4.0

Theo nghiên cứu thực hiện năm 2017 (Deloitte’s fifth annual Global Human Capital Trends report and survey) của Deloitte Development LLC, ảnh hưởng của CMCN4.0 và sự xuất hiện của thế hệ Z trong lực lượng lao động đã tạo nên những xu hướng mới trong quản trị nhân sự.

Hình 3. 10 Xu hướng của quản trị nhân sự dưới ảnh hưởng của CMCN 4.0

Xu hướng quản trị nhân sự

Xu hướng quản trị nhân sự

Xu hướng 1: Tổ chức của tương lai hiện hữu ngay hôm nay

Tốc độ của sự thay đổi và áp lực liên tiếp trong thời đại 4.0 khiến các chuyên viên nhân sự nhận ra rằng việc xây dựng tổ chức của tương lai là một thách thức quan trọng cần làm ngay lúc này. Họ nhận thấy phải thiết kế lại một tổ chức mới nhằm tích cực thích ứng được với tốc độ thay đổi của môi trường kinh doanh và lực lượng lao động, tạo nên sự nhạy bén của tổ chức.

Xu hướng 2. Phát triển nghề nghiệp và học tập: Luôn theo thời gian thực

Bản thân những công việc thường xuyên phải thay đổi nhiệm vụ hoặc cách làm trong kỷ nguyên số đòi hỏi các kỹ năng mới luôn được trau dổi. Vì vậy, các công ty hướng tới những trải nghiệp học tập xuyên suốt, cho phép nhân viên xây dựng các kỹ năng nhanh chóng, dễ dàng và phù hợp với khả năng riêng của họ trong suốt quá trình làm việc và thăng tiến trên lộ trình nghề nghiệp.

Xu hướng 3. Thu hút nhân tài: Sử dụng trí tuệ nhân tạo để tuyển dụng

Tìm kiếm và chiêu mộ người phù hợp là vấn đề sống còn đối với bất kỳ công ty nào. Thu hút nhân tài hiện đã trở thành thử thách quan trọng xếp thứ 3 mà các công ty phải đối mặt.

Ngày nay, việc tìm kiếm ứng viên được hỗ trợ bởi nhiều công cụ: thông qua mạng xã hội, số liệu phân tích và các phần mềm quản trị doanh nghiệp tích hợp được khả năng nhận thức để tìm kiếm nhân sự theo một cách mới. Quá trình kiểm tra năng lực ứng viên cũng được sử dụng trí tuệ nhân tạo, robot (chatbot) để cáng đáng được khối lượng lớn công việc của nhà tuyển dụng, từ đó quyết định được nhanh hơn và số lượng lớn hơn về việc tuyển mộ nhân sự.

Xu hướng 4. Trải nghiệm của nhân viên: văn hóa, sự gắn kết và hơn thế nữa

Văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết là các yếu tố tạo nên trải nghiệm của nhân viên ở công ty. Đã qua rồi cái thời nhân viên đơn thuần chỉ là người làm công ăn lương, giờ đây, nhân viên cũng chính là một đối tác của doanh nghiệp

Trong kỷ nguyên mới, các doanh nghiệp đang chú trọng nâng cao trải nghiệm của nhân viên, cho phép họ xây dựng cách thức tương tác trong công việc, trao đổi hai chiều một cách nhanh chóng với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới và nhiều tiện ích thông tin để có được động lực tốt khi thực thi công việc.

Xu hướng 5:  Quản lý hiệu quả công việc có vai trò chủ đạo

Khoảng 5 năm trước, các công ty đã thử nghiệm những hướng tiếp cận mới trong quản trị hiệu quả làm việc. Hiện nay, nhiều công ty đang giảm sự tập trung vào việc thẩm định, thay vào đó là chú trọng đào tạo và lắng nghe phản hồi liên tục, triển khai những khuôn mẫu làm việc mới trên quy mô lớn hơn. Hướng tiếp cận mới đến việc quản trị hiệu suất làm việc đã góp phần tăng hiệu suất và thay đổi văn hóa tổ chức

Xu hướng 6. Ranh giới giữa lãnh đạo và nhân viên đã xóa nhòa

Khi các mô hình tổ chức số hóa nổi lên, sự lãnh đạo cũng dần thay đổi. Ngày nay, các tổ chức đòi hỏi sự năng động, đa dạng, và cần những nhà lãnh đạo trẻ hoặc những mô hình lãnh đạo mới, không có ranh giới thang bậc và đơn giản hóa các thủ tục, nhằm bắt kịp “con đường số hóa” để tăng tốc doanh nghiệp. Nhiều công ty đã xóa nhòa biên giới của những cấp bậc quản lý truyền thống, trao quyền cho nhân viên nhiều hơn để tạo được những hạt giống lãnh đạo mới thúc đẩy được tổ chức thay đổi phù hợp với kỷ nguyên số.

Xu hướng 7. Quản trị nhân sự số bao trùm nền tảng công nghệ, con người và công việc

Khi cả doanh nghiệp tiến tới kỹ thuật số, quản trị nhân sự phải trở thành người dẫn đầu trong tổ chức số hóa ấy. Nghĩa là vượt ra khỏi những khuôn khổ truyền thống để phát triển nguồn nhân lực thế hệ mới trong không gian làm việc kỹ thuật số, áp dụng công nghệ để thay đổi cách mà chúng ta làm việc và liên kết với nhau trong công việc. Ngày nay những nền tảng mới và sự đa dạng của các công cụ đã giúp ích cho việc xây dựng các tổ chức và nguồn nhân lực thế hệ mới.

Xu hướng 8. Phân tích nhân sự để ra quyết định phù hợp

Dữ liệu về con người trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, đặc biệt trong quá trình ra quyết định và thực hiện công việc. Trước đây, chỉ có các chuyên viên dữ liệu mới thực hiện việc phân tích, nhưng hiện tại, việc này chính là chìa khóa hỗ trợ mọi thứ từ vận hành, quản lý cho đến thu hút nhân tài và các hoạt động tài chính. Do vậy, bộ phận quản trị nhân sự không những thành thạo về kỹ thuật phân tích mà còn phải làm chủ các nội dung chuyên môn để đưa ra được báo cáo phù hợp với nhu cầu thông tin phục vụ ra quyết định của các cấp.

Tuy nhiên, việc sẵn sàng tận dụng các số liệu phân tích con người vẫn còn là một thách thức ở mọi doanh nghiệp tại Việt Nam.

Xu hướng 9. Đa dạng và hội nhập các thành phần xã hội vẫn chưa thành hiện thực

Sự công bằng, tính hợp lý và sự hòa nhập nhân viên thuộc các thành phần xã hội là những vấn đề thuộc tầm CEO ở các doanh nghiệp khắp thế giới. Các nhà điều hành không thể rũ bỏ những chiến lược đa dạng hóa, tức là sử dụng nhân lực không phân biệt giới tính, độ tuổi, sắc tộc, tôn giáo, tình trạng sức khỏe (sử dụng cả người khuyết tật), địa lý. Tuy nhiên, những nỗ lực tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nhân lực có đặc điểm mà doanh nghiệp kỳ vọng vẫn tạo nên sự kỳ thị không có chủ ý trong cộng đồng doanh nghiệp. Từ đó, vấn đề về sự đa dạng và hòa nhập các thành phần xã hội tiếp tục là một thách thức khiến nhiều tổ chức nản lòng.

Xu hướng 10. Tương lai của việc làm: lực lượng lao động được phân hóa

Robot, AI, máy tính từ lâu đã trở thành xu hướng ứng dụng chủ đạo trong nền kinh tế mở. Các công ty giờ đây không chỉ sử dụng các lao động cố định mà còn hợp tác với những lao động tự do (freelancer) trong nền kinh tế thời vụ. Công nghệ cũng giúp cho kinh tế chia sẻ (sharing economy) được phát triển và lực lượng lao động từ đó phân hóa rõ nét giữa nhân sự cơ hữu và nhân sự thời vụ của doanh nghiệp, tạo nên những thông lệ sử dụng đa dạng giúp cho hiệu quả của doanh nghiệp được gia tăng, đồng thời các công việc sẽ được thiết kế lại.

Xu hướng ứng dụng công nghệ trong quản trị nhân sự

Điều kiện để ứng dụng công nghệ thành công

Những ứng dụng thông minh giúp cho Quản trị nhân sự khẳng định vai trò chiến lược trong doanh nghiệp – mô tả một số công cụ giúp cho người làm nghiệp vụ HR gia tăng hiệu suất, nhà quản trị quản trị nguồn nhân lực và quản trị doanh nghiệp nắm bắt thông tin kịp thời, có đủ nguồn lực để ra quyết định cho các định hướng chiến lược.

Ban đầu, ngành Quản trị nhân sự coi một phần mềm nhân sự là ứng dụng công nghệ tiên tiến nhất. Tuy nhiên, với thực tế vận hành các hoạt động quản trị nhân sự mang nặng tính hành chính, các phần mềm được phát triển thời gian trước những năm 2000 cũng chỉ đáp ứng được nhu cầu thao tác nghiệp vụ và không đưa ra được các báo cáo quản trị cần thiết cho các quyết định chiến lược. Phân tích nhu cầu đào tạo, hiệu quả tuyển dụng và đào tạo, chất lượng nguồn nhân lực chưa bao giờ được phản ánh trong các tính năng của phần mềm thời gian đó.

Sau năm 2000, các doanh nghiệp có xu hướng phản ánh hoạt động trên một hệ thống hợp nhất tạm gọi là ERP, tức là quản trị nhân sự được khởi tạo như một cấu phần của phần mềm quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên, có ba lý do chính khiến cho các phần mềm ERP hiếm khi có cấu phần quản trị nhân sự (HRM) đáp ứng được nhu cầu quản lý, bao gồm:

  • Bản thân doanh nghiệp chưa có được mức độ phát triển cao của nghiệp vụ quản trị nguồn nhân lực. Khái niệm về các phân tích nhân sự, nghiên cứu xu hướng và ra quyết định chính sách như một chức năng chiến lược của quản trị nhân sự vẫn chưa tồn tại trong nhận thức của các nhà điều hành cấp cao. Họ chưa đặt ra đầu bài này cho bộ phận quản trị nhân sự. Bản thân những người làm quản trị nhân sự do không được tiếp cận với hoạt động bài bản, có kiến thức nền tảng về quản trị doanh nghiệp và quản trị nhân sự tốt, nên không thể chủ động đưa ra những báo cáo có giá trị quản lý để thay đổi quan niệm của nhà lãnh đạo cấp cao.
  • Số đông doanh nghiệp chưa áp dụng phương pháp quản trị nhân sự hiện đại, một phần do thiếu người thực hiện, một phần do ưu tiên đầu tư vào hệ thống sản xuất kinh doanh đã tiêu tốn nhiều thời gian và nỗ lực của doanh nghiệp, một phần khác do chất lượng của thực thi phương pháp bị phụ thuộc vào trình độ của nhà quản lý – vốn là những người giỏi chuyên môn, quản lý thành thạo kỹ thuật hơn là quản lý con người.
  • Các nhà phát triển phần mềm còn thiếu rất nhiều kiến thức thực tế về vận hành chức năng quản trị nhân sự. Họ chưa tư vấn được cho doanh nghiệp hoàn thiện các luồng công việc của quản trị nhân sự trong quá trình thực hiện phân tích nghiệp vụ (business analysis – BA), một phần cũng do bản thân họ chưa được tiếp xúc với hệ thống quản trị hiện đại.

Sau này, khi các ứng dụng đa dạng trên nền tảng công nghệ mở, internet vạn vật và khả năng tích hợp cao được đưa vào quản trị nhân sự, nhiều doanh nghiệp đã chớp thời cơ để số hóa nhanh chóng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, để số hóa hiệu quả các hoạt động đó, doanh nghiệp còn gặp nhiều rào cản khác. Có thể kể một số điều kiện cơ bản để doanh nghiệp thực hiện thành công việc số hóa quản trị nguồn nhân lực như dưới đây:

1. Có sự lãnh đạo cho định hướng ứng dụng hệ thống thông tin quản lý trong doanh nghiệp. Bất cứ sự thay đổi nào cũng đòi hỏi một nỗ lực quản lý thay đổi, nhưng đôi khi chúng ta không hoàn toàn tìm được người có khả năng thực thi vai trò nêu trên.

2. Chi phí đầu tư cho hệ thống tương xứng với giá trị mang lại cho các nhà quản lý cấp trung và cấp cao. Để đánh giá được mức độ tương xứng, cần có các phân tích chỉ tiêu định lượng ban đầu liên quan tới mục tiêu đầu tư và ước lượng giá trị mang lại.

3. Chọn thời điểm đầu tư thích hợp. Khi hệ thống quản lý chưa được chuẩn hóa, các nghiệp vụ thực hiện chưa logic và đúng chuẩn nghề nghiệp, luồng công việc chưa tạo nên một dòng chảy hợp lý, thì việc áp dụng phần mềm là không khả thi. Một số doanh nghiệp hy vọng rằng phần mềm sẽ giúp tự chuẩn hóa được các quy trình công việc đã cố gắng đầu tư nhưng thường thất bại trong việc xây dựng một quy trình khiên cưỡng không phù hợp với mô hình quản trị và văn hóa ra quyết định của mình. Do vậy, cần bảo đảm chuẩn hóa được hệ thống trước khi thực hiện đầu tư phần mềm.

4. Để thực hiện chuyển đổi số, doanh nghiệp cần phải có các cá nhân dẫn dắt, điều phối thực hiện và tham gia thực hiện. Doanh nghiệp đôi khi không có đủ nhân sự hoặc nhân sự không có đủ kỹ năng để thực hiện vai trò này.

5. Kỹ năng xử lý thông tin của nhà quản lý cấp cao và quản trị nhân sự cần được nâng cao để theo kịp với tính năng hệ thống. Họ cần được đào tạo để chịu sử dụng và sử dụng thành thạo các mô hình thống kê và phân tích dữ liệu, chỉ số hiệu quả quản trị nhân sự, do vậy khi được cung cấp dữ liệu và thông tin, họ sẽ biết sử dụng ra sao và để làm gì. Phần mềm vì vậy khi xây dựng xong mới phát huy tác dụng.

6. Tìm kiếm được phần mềm phù hợp. Các phần mềm cung cấp hiện nay trên thị trường chưa hoàn toàn đáp ứng được kỳ vọng của các nhà quản lý về hiệu suất hóa xử lý nghiệp vụ, tăng tính tức thời và chính xác của các thông tin phục vụ ra quyết định. Do vậy, doanh nghiệp cần cân nhắc tới khả năng tùy chỉnh phần mềm của nhà cung cấp để phù hợp với mô hình vận hành công việc của mình.

Những ứng dụng thông minh giúp Quản trị nhân sự khẳng định vai trò chiến lược trong DN

Từ 5 năm lại đây, xu hướng ứng dụng vượt ra ngoài biên giới một phần mềm duy nhất đang hiện hữu rõ nét. Các nhà quản trị nguồn nhân lực đặt mục tiêu gia tăng hiệu suất thực hiện các chức năng chính của nghiệp vụ, đồng thời đáp ứng được nhu cầu của 3 khách hàng chính là nhà quản lý cấp cao, nhà quản lý cấp trung (quản lý các bộ phận chức năng) và nhân viên. Nhu cầu của 3 khách hàng này có thể được tóm tắt như sau:

  • Nhà Quản lý cấp cao cần các thông tin quá khứ, dự báo tương lai, phân tích xu hướng của nhân sự trong doanh nghiệp và trong ngành, các khuyến nghị chính sách quản trị và phát triển nhân sự, các chương trình cải thiện hệ thống quản lý hoặc kỹ năng quản lý và văn hóa doanh nghiệp nhằm tạo ra hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp tốt hơn
  • Nhà Quản lý cấp trung cần các công cụ để quản lý nhân sự trực tiếp, ra quyết định trong thu hút, phát triển và giữ nhân viên dưới quyền. Việc này đòi hỏi bộ phận nhân sự phải chuẩn hóa được các quy định, quy trình và hướng dẫn nhất quán cho các cán bộ quản lý cấp trung, đồng thời tư vấn cho họ trong ra quyết định đối với cac tình huống cụ thể.
  • Nhân viên cần được trao đổi hai chiều với nhà quản lý và đồng nghiệp. Họ kỳ vọng được đưa và nhận thông tin, giải thích các chính sách, truyền thông về hiện trạng và tương lai của bản thân cũng như của doanh nghiệp

Xu hướng tích hợp của các ứng dụng

Điểm yếu của các phần mềm nhân sự trước đây là thiếu sự tích hợp với các phần mềm quản lý chức năng lõi (CRM, DMS, quản lý sản xuất hoặc cả ERP) dẫn đến việc dữ liệu nhân sự chạy độc lập và thiếu thông tin về kết quả, hiệu suất của nhân viên từ các hệ thống phần mềm kia. Rất nhiều phần mềm nhân sự mới chỉ tập trung vào chức năng hồ sơ nhân sự.

Xu hướng sử dụng nhiều phần mềm quản lý chức năng khác nhau để tận dụng tối đa khả năng của từng phần mềm đang nổi lên mạnh mẽ, đòi hỏi có sự tích hợp giữa phần mềm nhân sự với các phần mềm khác.

Lấy ví dụ như KPI, ở rất nhiều công ty được giao cho Phòng nhân sự quản lý. Vì lẽ đó, nhiều người coi KPI là một phần của phần mềm quản lý nhân sự. Tuy nhiên, nếu hiểu cho đúng, KPI phải được quản lý ở các phần mềm như:

  • Phần mềm quản lý chức năng lõi: CRM, DMS, Quản lý sản xuất, Quản lý dự án… là đầu mối phát sinh dữ liệu về KPI của công ty, bộ phận và cá nhân
  • Phần mềm KPI: là phần mềm giúp đặt thiết kế bản đồ chiến lược, đặt chỉ tiêu, tính toán các chỉ tiêu KPI dựa trên dữ liệu từ các phần mềm lõi cung cấp
  • Phần mềm nhân sự: Sử dụng kết quả đánh giá KPI cá nhân hoặc bộ phận từ phần mềm KPI, phục vụ cho công tác tính lương, đánh giá nhân sự, quản lý thăng tiến…

Một số ứng dụng khác có thể được xem xét sử dụng như một công cụ có thể tích hợp kết quả hoặc liên kết sử dụng vào các hệ thống phần mềm riêng của doanh nghiệp như sau

  • Mạng xã hội Linked-in, Facebook được sử dụng như một nguồn thông tin ứng viên và đánh giá năng lực sơ bộ của ứng viên trong tuyển dụng
  • Các nguồn học liệu mở được tải lên Youtube có thể được sử dụng như một nguồn học liệu cho doanh nghiệp trong các chương trình đào tạo
  • Các công cụ khảo sát trực tuyến như Google Docs, Monkey Survey giúp lấy ý kiến đánh giá hoặc phản hồi của các đối tượng trong doanh nghiệp, với kết quả được lưu trữ tại phần mềm của doanh nghiệp nhằm theo dõi được lịch sử các hoạt động và kết quả của khảo sát ý kiến
  • Các ứng dụng quản lý công việc theo nhóm như Workplace by Facebook, DigiiTask giúp theo dõi giao việc, thực hiện công việc và thúc đẩy hoàn thành kết quả của nhóm.

Khuyến nghị đối với Việt Nam

Lịch sử ngành quản trị nhân sự chứng kiến sự thay đổi vượt trội của hoạt động quản trị nhân sự tại doanh nghiệp trong hơn 40 năm gần đây, khi bộ phận quản trị nhân sự từ vai trò thực thi các thủ tục hành chính đã trở thành một bộ phận xây dựng và thực thi chiến lược nhờ thay đổi kép ở hai lĩnh vực:

  • Phương thức quản trị con người được tối ưu hóa cùng với sự gia tăng về kiến thức, kỹ năng của bộ phận quản trị nhân sự và quan điểm quản trị của lãnh đạo cấp cao;
  • Nền tảng công nghệ và các ứng dụng thông minh cung cấp cho doanh nghiệp một công cụ tốt giúp cho công tác quản trị nguồn nhân lực được tăng cường hiệu suất và gia tăng giá trị quản lý.

Hai thay đổi này đồng thời xảy ra như một xu hướng không thể đảo ngược đã tạo nên cơ hội để bộ phận quản trị nhân sự được sắm vai chiến lược và dài hạn hơn trong doanh nghiệp. HR4.0 đã hiện hữu tại Việt Nam và mở ra một tương lai phát triển mạnh mẽ cho đào tạo và phát triển nhân lực của ngành quản trị nguồn nhân lực, cũng đồng thời đặt ra một thách thức lớn đối với các trường đào tạo và dạy nghề đáp ứng được chất lượng nhân sự mà doanh nghiệp đòi hỏi đối với ngành này.

Các chương trình đào tạo nhân lực ngành quản trị nhân sự cần xây dựng theo hướng đáp ứng khung năng lực của cán bộ quản trị nhân sự mà Liên hiệp Quản trị Nhân sự Thế giới (WFPMA) đưa ra và được giới thiệu vào Việt Nam thông qua Hiệp hội Nhân sự HRA (Human Resrouce Association – http://hravn.net). Khung nội dung đào tạo cần ít nhất có hai mảng chính:

  • các nội dung chuyên sâu về đầy đủ 11 mảng nghiệp vụ quản trị nhân sự mà các doanh nghiệp đang thực hiện, với các lý thuyết, công cụ và kỹ năng chuyên môn để tạo ra kết quả đầu ra thông dụng nhất cho tổ chức và doanh nghiệp;
  • các kỹ năng mềm (giao tiếp thuyết phục, giải quyết vấn đề, phân tích và tổng hợp sử dụng công nghệ, quản lý thông tin) và tâm thế song hành cũng kinh doanh, phục vụ nội bộ.

Đây là thách thức lớn đối với người xây dựng chương trình đào tạo, thực hiện đào tạo và khảo thí, bởi chúng ta còn thiếu nhiều giảng viên có kinh nghiệm thực tế và thường xuyên được tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp để trải nghiệm được các thông lệ tốt và giải pháp quản trị thực tế. Thách thức đó cũng gợi ý tới một cách làm mà các cơ sở giáo dục và đào tạo thế giới đã thực hiện, là gửi giảng viên đi làm việc tại tổ chức và doanh nghiệp, hoặc mời nhân sự làm việc tại tổ chức và doanh nghiệp làm giảng viên thỉnh giảng, ký các chương trình hợp tác lâu dài với doanh nghiệp để tạo hệ thống tiếp nhận sinh viên thực tập một cách bài bản, có mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện thực tập để đánh giá được chất lượng thực tập.

Hiệp hội Nhân sự với lịch sử 15 năm phát triển, tập trung vào nâng cao năng lực cho những người hoạt động trong lĩnh vực quản lý, đào tạo và phát triển nhân sự ngành quản trị nhân sự, đã đóng góp một phần lớn để phát triển được các nhà chuyên môn tốt bắt kịp với xu hướng phát triển của ngành quản trị nhân sự thế giới. Đồng thời, thách thức của chính Hiệp hội cũng là tìm ra được phương thức vận hành hiệp hội sao cho Hội viên HRA được trang bị những năng lực bắt kịp được những thay đổi của các mô hình kinh tế mới, ứng dụng công nghệ mới và đặc điểm mới của lao động thế hệ Z. Đây là bài toán mà HRA mong muốn cùng được giải quyết trong sự hợp tác với các cơ sở giáo dục và đào tạo uy tín tại Việt Nam và khu vực.

 

Nguồn tài liệu

  1. Rewriting the rules for the digital age, Deloitte’s fifth annual Global Human Capital Trends report and survey, Deloitte University Press, 2017
  2. McGuire, D.; Jorgensen, K.M. (2011)Human Resource Development: Theory and Practice. London: Sage

 

Nguyễn Thị Nam Phương, Tư vấn trưởng, Công ty Tư vấn Quản lý OCD

Bài viết cho Hội thảo Khoa học quốc gia “Quản trị nhân sự doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cách mạng công nghiệp 4.0”: Xu hướng quản trị nhân sự 4.0 và những khuyến nghị đối với Việt Nam.

 

How useful was this post?

Click on a star to rate it!

Average rating / 5. Vote count:

As you found this post useful...

Follow us on social media!