Xu hướng triển khai KPI – OKR tại doanh nghiệp

Last updated on 12/04/2024

Gần đây, OKR nổi lên như một phương pháp quản lý mới mang lại hiệu quả cao và đơn giản trong thực hiện, được nhiều người coi là sự thay thế của KPI. Vậy cần nhìn nhận vấn đề này như thế nào? KPI có thực sự đã hết thời hay đó chỉ là lập luận của những nhà quản lý chưa thực sự hiểu và triển khai chỉ số KPI đúng cách? Trước hết chúng ta sẽ để với Phần 1 về Xu hướng triển khai KPI – OKR trong quản trị doanh nghiệp.

Tổng quan về KPI & OKR

KPI (Key Performance Indicators – các chỉ số hiệu suất cơ bản) ban đầu nhìn vào cách đo lường chi phí, doanh thu và lợi nhuận trong quá khứ để tạo một cái nhìn sâu sắc về cách thức mà doanh nghiệp cần được vận hành trong tương lai. Thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC) ra đời sau công bố nghiên cứu của R. Kaplan & D. Norton năm 1996 đã ảnh hưởng mạnh mẽ tới một thế hệ các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trên toàn thế giới.

Bằng cách kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính để hướng dẫn chiến thuật và chiến lược trong ngắn hạn và dài hạn, khung BSC đã thay đổi đáng kể cách các doanh nghiệp kết nối KPI với tầm nhìn của công ty.  BSC vừa hiện hữu như một hệ thống chỉ tiêu KPI được kết nối theo quan hệ nhân quả để đạt các mục tiêu chiến lược, vừa tạo nên một phương pháp tư duy hệ thống cho nhà quản lý trong điều hành.

Gần đây, khung phương pháp luận OKR, viết tắt của Objectives & Key Results (Mục tiêu và Kết quả cốt lõi), được hình thành bởi Andrew Grove năm 1968 và được phổ biến bởi John Doerr năm 1974, đã được các công ty công nghệ tại Silicon Valey như Google, Amazon sử dụng rộng rãi từ sau 1999 để thiết lập, truyền thông và theo dõi các mục tiêu của tổ chức mình.

OKR mang tinh thần khởi nghiệp, lớn mạnh vượt bậc được nhiều doanh nghiệp ít yếu tố công nghệ hưởng ứng sau này. Tại Việt Nam, OKR được các doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực kinh doanh áp dụng như một lựa chọn khác của KPI.

KPI & OKR có gì khác nhau?

OKR và KPI được truyền bá và áp dụng tại các doanh nghiệp Hoa Kỳ từ cuối thế kỷ 20, và tại các doanh nghiệp Việt Nam từ sau 2005. Đây là hai phương pháp quản trị hiệu suất theo mục tiêu, đều tập trung vào triển khai chiến lược của doanh nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

Cả hai phương pháp đều gặp một thách thức chung ở Việt Nam là chưa được nhìn nhận như một hệ thống quản trị chiến lược, mà chủ yếu sử dụng trong quản trị nhân sự để đánh giá kết quả làm việc cá nhân và thiếu tính kết nối dọc (với chiến lược của doanh nghiệp) và ngang (giữa các bộ phận chức năng) để bảo đảm sử dụng hiệu quả nguồn lực của doanh nghiệp.

Sự khác biệt chính trong sử dụng OKR và KPI là OKR được áp dụng nhiều hơn ở các doanh nghiệp công nghệ ở giai đoạn khởi nghiệp, phát triển nóng, với các mục tiêu và biện pháp thực hiện có thể không lặp lại. KPI áp dụng ở doanh nghiệp có các sản phẩm mang đặc tính công nghệ thấp hơn và ổn định về hoạt động, kết quả có thể theo dõi theo chu kỳ lặp lại.

Về KPI:

KPI được sử dụng để đánh giá hiệu suất theo thời gian cho một tổ chức, cá nhân, chương trình, dự án, hoạt động, v.v. Đặc điểm nổi bật của KPI là

• Chỉ tiêu đo lường được
• Liên kết với các mục tiêu chiến lược
• Chỉ đạo tập trung nguồn lực
• Được đo theo mục tiêu

KPI có thể là bất kỳ thước đo định lượng mà một công ty sử dụng để đánh giá tiến trình và kết quả đạt được mục tiêu của mình. KPI có thể và nên được chia theo bộ phận nếu đó là một tổ chức hay doanh nghiệp quy mô nhỏ, và chia theo ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh (thường gọi là khối) nếu đó là một tập đoàn.

Dưới đây là một số ví dụ KPI phổ biến cho nhiều ngành và bộ phận khác nhau:

• Khối bán lẻ:
  
  • Doanh thu trên mỗi mét vuông là 50 triệu/tháng,
  • Tổng doanh số bán hàng theo các kỳ của cùng một cửa hàng 300 triệu
  • Doanh số trên mỗi nhân viên 800 triệu/tháng
• Phòng nhân sự:
  
  • Tỷ lệ thôi việc 12% / năm
  • Năng suất lao động của nhân viên 000 triệu/người
  • Tỷ lệ các cuộc tuyển dụng đạt được mức thời gian tuyển dụng 15,5 ngày
• Phòng kinh doanh:
  
  • Giá trị lũy kế sử dụng dịch vụ của một khách hàng trong năm đạt 50 triệu
  • Doanh thu bán hàng 3.000 triệu
  • Số lượng cuộc gọi được thực hiện: 400 cuộc
• Khối công nghệ:
  
  • Doanh thu thường xuyên hàng tháng,
  • Tỷ lệ khách hàng cũ,
  • Số lượng giao dịch,
  • Thời gian xử lý một giao dịch

Những lưu ý đối với KPI

Trước khi tạo KPI cần tạo được một số chuẩn và ngữ cảnh của chỉ tiêu, từ đó người thực hiện mới rõ ý nghĩa của từng KPI. Cụ thể hơn, KPI với tên chỉ tiêu và chỉ số đo thường có một ngầm định so sánh (benchmark) với một mốc nào đó, có thể là trung bình ngành, tăng trưởng hàng năm, v.v..

Ví dụ Tỷ lệ tăng doanh thu 30% có thể được xây dựng trên ngầm định là tỉ lệ tăng trưởng của ngành là 25% và doanh nghiệp mong muốn đạt tỉ lệ cao hơn trung bình ngành.

Hoặc với mục tiêu Tăng mạnh độ phủ thì có KPI “Số điểm bán được mở thêm là 20” là dựa trên ngữ cảnh cụ thể của địa phương có cơ hội mở thêm được số đó, đồng thời với việc so sánh tốc độ mở điểm bán của bản thân doanh nghiệp này trong giai đoạn trước hoặc với doanh nghiệp tương đồng (nếu bản thân doanh nghiệp mình chưa có dữ liệu lịch sử để so sánh).

KPI thường được xem xét ở cấp điều hành, do đó, không nên theo dõi mọi chỉ số hiệu suất ở nhiều hơn 1 nơi. Ở cấp độ chiến lược, bạn chỉ muốn theo dõi và đo lường các chỉ số có tác động và giá trị lớn nhất cho công ty của bạn.

Về OKR:

OKR được các nhà tư tưởng quản trị coi là một khung chiến lược, trong khi KPI là các phép đo tồn tại trong một khung. OKR là một cách tiếp cận đơn giản, rạch ròi, sử dụng các số liệu cụ thể để theo dõi thành tích của một mục tiêu. Thông thường, một tổ chức sẽ có ba đến năm mục tiêu tổng thể và ba đến năm kết quả chính cho mỗi mục tiêu. Các kết quả chính được phân loại bằng số để có được đánh giá hiệu suất rõ ràng cho mục tiêu.

Đặc điểm của OKR là:

• Luôn luôn định lượng
• Có thể được ghi điểm khách quan theo thang điểm 0-1 hoặc 0-100
• Có thời hạn
• Tham vọng

Một số ví dụ OKR:

• Mục tiêu: Trở thành người dẫn đầu thị trường trong ngành (ví dụ “phân phối dược phẩm tại Việt Nam”)
  • Kết quả chính số 1: Đạt được 100 triệu đô la doanh thu.
  • Kết quả chính # 2: Tăng nhân viên lên 45%.
  • Kết quả chính # 3: Tăng giới hạn thị trường đủ để gia nhập S&P 500.
• Mục tiêu: Tăng doanh thu thêm 30 %.
  • Kết quả chính số 1: Có được 50 khách hàng mới.
  • Kết quả chính # 2: Tăng 20% ​​khách hàng tiềm năng được tiếp thị.
  • Kết quả chính # 3: Tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng lên 85%.

Khung OKR được phổ biến bởi Google và Intel, sau đó đã được Amazon, LinkedIn, Spotify và các công ty có kết quả kinh doanh thành công khác sử dụng để quản lý mục tiêu. OKRs trước đây rất phù hợp cho các doanh nghiệp tập trung nhiều vào tăng trưởng dựa trên các sáng kiến mang tính đột phá như công nghệ.

Những lưu ý đối với OKR

Không nên xây dựng OKRs cho một chức năng hoặc chương trình đơn lẻ thiếu sự kết nốt với những chương trình khác mà doanh nghiệp đang làm. OKRs nên được tạo theo cấu trúc kim tự tháp, với nền tảng bắt đầu từ cấp nhân viên, sau đó là người quản lý, sau đó là trưởng bộ phận, và cứ như vậy để dẫn đến việc đạt được mục tiêu dài hạn của của doanh nghiệp.

Ngoài ra, không nên sử dụng khung OKR nếu doanh nghiệp tập trung vào việc duy trì các dịch vụ của nó hoặc tăng trưởng chậm. OKRs tốt hơn cho các mục tiêu tăng trưởng mạnh mẽ.

Xu hướng triển khai chỉ số KPI trên toàn cầu và tại Việt Nam

Tuy có nhiều doanh nghiệp tuyên bố sử dụng KPI, nhưng không hoàn toàn chắc chắn hệ thống chỉ tiêu định lượng mà họ dùng là KPI theo định nghĩa nêu trên, và phần đông không sử dụng theo khung BSC, tức là có kết nối các mục tiêu chiến lược và phân định theo 4 hoặc 5 khía cạnh có quan hệ nhân quả.

Vào cuối những năm 1990, KPI sử dụng cho khối kinh doanh và sản xuất trực tiếp (ví dụ công nhân trong nhà máy của Ford, khối bán hàng của General Electrics) nhằm kiểm soát năng suất và chất lượng công việc, từ đó có thể trả lương theo sản phẩm, kết quả công việc.

KPI được sử dụng rộng rãi trên toàn cầu

Sau năm 2000, KPI được kết nối thành hệ thống mục tiêu chiến lược đòi hỏi có những hệ thống biện pháp thực thi chặt chẽ. Khái niệm PCDA (Plan-Do-Check-Action: hoạch định, thực thi, kiểm soach, điều chỉnh) được áp dụng như một phương pháp triển khai hiệu quả những mục tiêu và chỉ tiêu tuyên bố trong BSC.

Từ sau 2005, BSC được sử dụng như một hệ thống quản trị chiến lược để thực hiện những tham vọng phát triển, gắn với các hoạt động quản lý sự thay đổi tại từng doanh nghiệp. Với mỗi Bản đồ chiến lược và hệ thống chỉ tiêu KPI được xây dựng cho từng thời kỳ, doanh nghiệp tập trung các biện pháp thực thi đồng thời với thay đổi hoặc củng cố văn hóa doanh nghiệp, thực hiện các chương trình thay đổi mạnh mẽ về nhận thức và năng lực cho đội ngũ của mình.

Sử dụng KPI trong kỷ nguyên số

Nghiên cứu của Bain & Company về công cụ quản lý tại doanh nghiệp từ 1993 tới 2019 cho thấy BSC luôn nằm trong số 25 công cụ được ưa dùng nhất. Vào 2017, BSC nằm trong số các công cụ thường được dùng nhiều (30%) và người dùng hài lòng ở mức 4 điểm (xem hình dưới).

Management Tools Usage and Satisfaction,

Bain Management Tools and Trends Survey, 2017

Báo cáo Nghiên cứu Điều hành Toàn cầu năm 2018 về Đo lường Chiến lược thực hiện bởi MIT Sloan Management Review và Google (2018 Strategic Measurement Global Executive Study and Research Report) về việc sử dụng KPI trong kỷ nguyên số, có sự tham gia của hơn 3.200 giám đốc điều hành cấp cao thuộc các doanh nghiệp và tổ chức thuộc nhiều ngành công nghiệp tại nhiều địa phương khác nhau, cho thấy người dùng hệ thống KPI ở trình độ cao thường có 6 xu hướng triển khai KPI như sau

1. Sử dụng KPI để lãnh đạo, cũng như quản lý doanh nghiệp.
2. Phát triển góc nhìn tích hợp về khách hàng.
3. Coi KPI như những tập dữ liệu cho máy học.
4. Quan tâm sâu vào các thành phần KPI.
5. Chia sẻ dữ liệu KPI đáng tin cậy.
6. Hướng tới việc phân tích KPI.

Dưới đây là một số thông tin thú vị về 6 hành vi nêu trên.

Sử dụng KPI để lãnh đạo, cũng như quản lý doanh nghiệp.

Điểm nổi bật của xu hướng triển khai KPI này là các nhà điều hành doanh nghiệp thường sử dụng một số phiên bản KPI để đo lường khả năng cạnh tranh, hiệu quả và thành công của doanh nghiệp. Họ thực sự quan tâm để KPI trở thành một công cụ giúp họ ra quyết định điều hành có căn cứ.  Như báo cáo cho thấy, trong số các giám đốc điều hành được khảo sát, 70% đang sử dụng KPI để lãnh đạo và / hoặc quản lý con người và quy trình ở mức độ vừa phải hoặc rất lớn (xem hình 2 dưới đây).

Mức độ sử dụng KPI để dẫn dắt và quản lý của CEO

Nguồn: 2018 Strategic Measurement Global Executive Study and Research Report.

Phát triển góc nhìn tích hợp về khách hàng.

Báo cáo trên cũng cho biết, doanh nghiệp quan tâm nhiều hơn tới các chỉ số về khách hàng, thị trường. Khi được yêu cầu liệt kê ba KPI hàng đầu của họ (không bao gồm tổng doanh thu), gần 38% số người tham gia khảo sát cho biết KPI của doanh nghiệp họ tập trung cụ thể vào các chỉ tiêu khía cạnh khách hàng. Hình dưới cho bức tranh tổng quan về điều này.

Coi KPI như những tập dữ liệu cho máy học

Gần 75% người trả lời khảo sát tin rằng các chỉ tiêu KPI chức năng hiện tại của họ có thể đạt được tốt hơn với sự đầu tư lớn hơn vào tự động hóa và công nghệ máy học.

Hướng tới việc phân tích KPI

Cùng với sự phát triển của dữ liệu lớn và internet vạn vật, các nhà quản lý có xu hướng sử dụng KPI để theo dõi và thúc đẩy tăng trưởng. Khoảng 5 năm gần đây, “bảng điều khiển kỹ thuật số” (digital Dashboard) đã được phát triển dựa trên các thuật toán và tích hợp dữ liệu từ các phần mềm quản lý chức năng chính giúp cho nhà quản lý theo dõi được kết quả thực hiện một số chỉ tiêu “đinh” của doanh nghiệp theo thời gian thực.

KPI đã trở thành một dạng thông tin cung cấp các chỉ số mang tính dự đoán, không chỉ có vai trò đánh giá. Những doanh nghiệp có thói quen điều hành dựa trên dữ liệu sẽ tận dụng được những tiến bộ đột phá của dashboard, từ đó sẽ được hưởng lợi thế cạnh tranh khác biệt. Từ góc độ chiến lược, văn hóa và hoạt động, KPI gắn liền với quan niệm về thành công và cách thức xác định thành công của các nhà lãnh đạo ở những tổ chức có đặc điểm hoạt động gắn với dữ liệu. Điều này đặc biệt đúng với những doanh nghiệp có triết lý tập trung vào khách hàng hoặc lấy khách hàng làm trung tâm.

Khi các công ty trau dồi dữ liệu và khả năng phân tích, KPI sẽ trở thành một cơ chế quyền lực và thuyết phục hơn để xác định giá trị kinh tế và trách nhiệm giải trình của doanh nghiệp đó. Ngược lại, những nhà quản lý còn mơ hồ về phân tích dựa trên dữ liệu và đổi mới thuật toán sẽ vẫn coi sử dụng KPI như một nghĩa vụ hơn là cơ hội học tập và phát triển.

Xu hướng sử dụng OKR trên toàn cầu và tại Việt Nam

Đúc rút từ nghiên cứu thực tế trên 300 doanh nghiệp vừa và lớn tại Việt Nam, có thể quan sát được những xu hướng trong sử dụng OKR dưới đây:

1. OKR nguyên gốc dù được sử dụng chủ yếu trong doanh nghiệp công nghệ tại Mỹ vẫn được các doanh nghiệp có hàm lượng công nghệ thấp (trong lĩnh vực hoạt động) tại Việt Nam sử dụng rộng rãi.
2. Cách hiểu về KPI chưa hoàn toàn chính xác theo lý thuyết ban đầu, nhưng ý thức lựa chọn giữa OKI & KPI là tương đối cao. Khi doanh nghiệp khó lòng xác định được các yếu tố chiến lược như Phương pháp luận BSC đòi hỏi, cách xây dựng hệ thống mục tiêu như OKR hướng dẫn là một lựa chọn tốt.
3. Nhiều doanh nghiệp lựa chọn kết hợp cả hai khung phương pháp BSC/ KPI và OKR trong quản lý hiệu suất

Trong một báo cáo khảo sát năm 2017 của Cộng động OKR (OKR community Report 2017) có sự tham gia của hơn 300 tổ chức từ Châu Âu Hoa Kỳ, Canada, Brazil và Ấn Độ. Mặc dù việc áp dụng OKR ngày càng tăng, vẫn còn nhiều thách thức trong triển khai hệ thống quản trị hiệu suất này tại các doanh nghiệp.

Với 97% người được hỏi đề nghị nên tiếp tục dùng OKR, tỉ lệ những doanh nghiệp sử dụng OKR để quản lý hiệu quả công việc của nhân viên là rất thấp (14,3%) và hầu như OKR không dùng để làm cơ sở cho việc trả lương cho hiệu suất hoặc thưởng (chỉ có 9,4% doanh nghiệp gắn OKR với lương thưởng).

Kết luận

Trên thực tế, cả KPI và OKR đều đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý hiệu suất của doanh nghiệp, mỗi phương pháp mang lại những lợi ích riêng biệt và được áp dụng phù hợp tùy thuộc vào bối cảnh và mục tiêu cụ thể của tổ chức. Trong khi KPI tập trung vào đánh giá hiệu suất theo thời gian và liên kết với các mục tiêu chiến lược, OKR đặt nặng mục tiêu và kết quả cụ thể, thường được áp dụng trong các doanh nghiệp đòi hỏi sự linh hoạt và tập trung vào sự đổi mới.

Dù vậy, việc triển khai cả hai phương pháp này vẫn đối diện với những thách thức, đặc biệt là trong việc xây dựng và triển khai KPI – OKR tại doanh nghiệp. Cần có sự nhận thức và cam kết từ các nhà quản lý để áp dụng KPI và OKR một cách toàn diện, kết hợp với việc sử dụng công nghệ và dữ liệu để đảm bảo tính chính xác và đồng nhất trong đánh giá và theo dõi hiệu suất.

Vậy những sai lầm khi triển khai KPI – OKR tại doanh nghiệp là gì? Hãy đón xem phần tiếp theo!!!!!!!